E162 畅聊体育鞋服品牌们的2025年 - 主题精读稿
E162 畅聊体育鞋服品牌们的2025年 - 主题精读稿
前言：体育鞋服行业的周期性拐点 (00:00 - 00:04)
2025年末，服装行业资深从业者阿福先生与投资人永庆进行了一场深度对话。阿福先生在服装行业从业20多年，运营公众号"阿福先生"超过10年，经历过创业失败后转做咨询，对生意和品牌有深刻理解。此前他们在播客中对安踏、比音勒芬等品牌的判断事后都得到验证。
这期节目聚焦于中国体育鞋服行业正在经历的30多年来第一个下行周期，探讨了从 Lululemon 到安踏、从始祖鸟到伯希和等品牌的战略得失，以及行业未来的两大趋势：高端平替崛起与高效运营人才稀缺。
一、行业现状：加盟商关店潮与品牌方的被动应对 (00:04 - 00:12)
加盟商生存困境的底层逻辑
销售折扣被市场打下来了，这是加盟商大面积关店的根本原因。 这两年服装行业关店的加盟商特别多，从视频号上能看到很多做了二十几年品牌加盟的人说突然不做了，因为没钱赚了。
十年前，加盟商五折进货、八五折卖出，毛利率超过40%，足以覆盖房租和人工。现在的情况完全不同：连七折都卖不到，只能卖六几折，毛利率只剩二十几个点。
如果五折采购、八五折卖，是有40%多的毛利率的。但现在六几折的销售折扣，依然五折进货，毛利率只有二十几。支付15%左右的房租、12%-15%的员工工资后，还没算装修分摊、快递费、水电费，必然亏钱。
折扣被打下来后，加盟商只有一条路：关店止损。因为再往下去看不到头，会一直亏下去。
与2012-13年库存周期的本质区别
那个年代是快速发展导致的库存积压，但销售折扣还能卖得起来。当年运动鞋服快速发展时，品牌会把订单量下得很大。有些省份的省代其实是品牌自己人——很亲的亲戚，虽然表面是代理模式，但经营权所有权其实都是自己的，可以通过这层关系人为调整营收大小。激进扩张导致后面市场反应没有预期那么快，产生一段时间的库存积压。
但那时候的问题没有现在严重。现在不仅有库存问题，更严重的是市场需求大幅缩减。疫情期间线下生意不好，服装行业产业链上的所有人——品牌商、批发商、省代、一批二批、加盟商、甚至供应商——全都跑到网上去卷，把电商冲到顶之后开始往下走。现在电商已经涨不动了，很多在下滑。
线上价格战的恶果是：安踏在电商只能做七点几折，线下门店想卖八折九折就不可能了。哪怕款式不一样都不可能。折扣一旦被打下来，加盟商就没有差价可赚。
品牌方的两条让利路径
第一条：降低采购折扣。 杭州有些女装品牌，省代折扣从四折降到两点六折。年营收十几亿的公司，意味着品牌方把自己变成批发商，毛利率只剩二十几个点，但让加盟商能活下去。两点六折给加盟商，再去卖六五折左右，毛利率就很高了，加盟商依然可以存活。
第二条：全代销模式。 加盟商不用押库存，卖不完的货全部退给品牌方。品牌方承担库存风险。这样一是解决毛利率问题，二是解决库存后顾之忧。
这两个做法在其他服装领域已经开始了，以后运动品牌必然会走这两条路其中一条或两条，给品牌的压力会变得非常大。
这种差别主要是外部环境变了。厉害的公司在主动迎接挑战，大部分公司还在被煎熬中，还没走出来。
厉害的公司未雨绑缪，提前预判方向做好准备；中等公司边走边看；更弱的公司是别人趟出来的路才跟，但会有时间成本和改革成本。没有准备就是被市场推着走。
安踏的D2C是主动选择。但行业内有些品牌的D2C是什么？是加盟商要关店了，这个城市可能一关完店就彻底没有了，品牌总部说"你这个店装修还是新的，算了我接过来"。这是被动的DTC。
全代销模式跟D2C略有不同：D2C是自己卖自己承担库存压力；代销是代理商加盟商来卖，品牌方承担库存。区别只是谁来做零售。代销有个好处是代理商帮你掏了开店租金和装修钱，比纯DTC要轻一点。这很像名创优品的模式，但名创是主动行为，服装品牌是被动行为。
二、Lululemon：从性价比品牌到高端困境 (00:12 - 00:24)
D2C执念的来源
Lululemon创始人威尔逊对D2C有很强执念，因为他以前做过加盟被加盟商坑过好多回。他以前自营店反而是赚钱的，加盟店不赚钱。在中国很多服装品牌是自营不赚钱、加盟赚钱，他是反过来的。所以一开始就要做直营。
倍率之殇：三倍变六七倍
威尔逊做瑜伽裤时，成本30美金、售价90美金，三倍倍率在那个年代是性价比品牌。以前Lululemon其实是个性价比品牌，三倍就是个性价比品牌。但现在可能六倍七倍八倍了，你已经没有性价比了。
现在瑜伽裤已经普及化了，产能各方面全配套，成本降得很低，但价格还是90美金左右没什么变化。倍率已经到六七倍，变成高端品牌倍率，竞争力就没那么强了。
竞争对手可以用同样的供应链资源——同样的面料供应商、生产供应商——重新卖三倍倍率，价格做到Lululemon一半。美国最近出的Halara就号称Lululemon平替，价格大概是一半。这说明市场在变化，所有东西不变的情况下，市场地位已经变了，价格在消费者心目中的层级也变了。
单从产品角度看竞争力下降，但品牌竞争力还在。瑜伽风过去之后大量跟风品牌可能会死，但Lululemon不会，因为它可以转型，可以多元化。哪怕瑜伽裤销量砍半都没问题，其他品类可以立起来，品牌价值立住了。但其他品牌就不一定——包括安踏买的玛依亚，品牌价值没有打出来，只是瑜伽的，将来可能会危险。
品类扩张的战略失误
Lululemon的品类扩张存在问题。做休闲裤、卡其裤那种往裤子上面扩，路走错了。应该往运动鞋方向走。后来出了女款运动鞋，这个思路是对的。
男装瑜伽裤这个逻辑是错的——女士穿瑜伽裤可以看到翘臀很好看，男士穿瑜伽裤接受度有限。男版Lululemon应该是安德玛那个方向：男士的紧身其实是上身的，不是下半身，是紧身衣。威尔逊当年找过安德玛老板想合并，但书里说没看上人家。他一准就看准了谁才是他的补充、谁适合他。这种战略眼光很多职业经理人看不出来。
还有一些品类扩张有些离谱，比如网球鞋、跑步鞋，甚至上班穿的瑜伽衣服。这很可能是典型的公司为了收入利润扩品的逻辑。
门店状态也变差了。几年前去Lulu是比较洋气、年轻、潮流、有活力的空间感，现在却堆了一堆货。很少看到高级的门店堆一堆货，多的是优衣库。产品力本身没那么强，鞋、衣服搞得不够好，硬扩就给人感觉想多卖货，时间久了变成库存，就要再搞奥特莱斯清库存，品质进一步下降，形成负循环。
创始人回归是关键变量
威尔逊在网上吐槽说公司背离初心，各种不满。从行业角度看这个创始人是有点怒其不争的状态，他其实还是爱自己创立的品牌的。
品牌转型需要创新，创新这个活应该是创始人来干。 纯职业经理人干创新有风险，不一定会做。如果把威尔逊请回来，哪怕给很低的报酬他也会愿意，Lululemon是可以重新起来的。可以把他当做低配版乔布斯，虽然贡献比乔布斯小很多。
以前也出现过类似情况。当年威尔逊还在时，星巴克过去的职业经理人为了把营收做大，把瑜伽裤品质降下来压成本，以前解决掉的骆驼趾问题、后背变得特别亮像灯泡那种问题又重新出现了，导致下降。后来又把两夫妻请回来重新把品质重视了，解决了问题。现在的问题跟当年异曲同工。
一个公司要做出高质量的改革是不容易的，一般情况下都是不到足够痛，下不了决心。 很多时候是很痛的时候下定决心，发现改革空间或时机已经不具备了。
从二级市场看，现在Lulu只有10倍PE、200亿美金市值，相当于亚马逊的市值，亚马逊利润体量还没它大。估值只是反映了过去和当前的市场状态，如果业务端没有明显变化，业绩可能出现断崖式下降。现在PE是10倍，如果利润跌30%，估值就会变贵。很多公司赔钱就是因为时间越久、利润越低、越买越贵。
如果要关注这个公司会不会好起来，只需要关注一点：有没有打算把创始人请回来。请回来一定会变好，不打算请回来就会慢慢变差。
三、安踏收购玛依亚的逻辑 (00:24 - 00:28)
威尔逊跟安踏一起收购亚马芬之后，安踏财报里出现了D2C这个概念，时间刚好卡在收购之后。判断是D2C概念一定是威尔逊灌输给丁世忠的。既然灌输了D2C概念，他一定会建议老丁布局一个瑜伽品牌。
但有个现象：安踏买的所有品牌除了玛依亚都是欧美的，唯独玛依亚是中国品牌。
猜测丁世忠自己可能不看好瑜伽品牌的长期价值。 但威尔逊给了很多有用的建议，特别重要的建议不能拒绝，得给人家面子，顺势布局一个瑜伽品牌。为什么选中国品牌？因为中国品牌便宜，从汇率角度可能十分之一的价格就够了。
另一个可能是瑜伽品牌里Lulu作为标杆，没有出来第二个第三个大家都知道的。买个欧美品牌也没什么性价比。站在体育品牌集团角度，很难预判一个潮流会到什么时候，最优策略是花小钱买一个有一定位置的品牌，好了大规模推，不好了可进可退。
四、安踏户外品牌矩阵：始祖鸟、狼爪与伯希和 (00:28 - 00:42)
户外品牌的层级划分
户外品牌也有层级：往上是始祖鸟，中间是北面，往下是骆驼、伯希和这个层级。市场空间越往下越大。
始祖鸟：破圈靠的不是户外
始祖鸟的成功不是仅仅依赖于户外。同样高端的海迪汉森（两个H的品牌）在国外跟始祖鸟级别差不多，雅戈尔买了真的把它当户外品牌来做，没做起来。消费者不认。
在中国买这种高单价的核心群体，不是专业户外人士，而是以政务群体为主。
只卖户外品牌，在中国是个小生意。需要破圈，破圈的关键是需要形成有话语权的人在穿这个东西。 安踏是为数不多把这事炉火纯青在中国区使用的人。
所谓高端品牌，最终核心群体就是中国那批核心中产。号称要做奢侈品牌但在中国不现实，极难。在中国几乎只能做高端品牌，高端品牌的核心客群只有一类：以政务系统为核心这批人，以及他们身边的亲戚朋友、合作伙伴。老板和领导。这是中国最有消费力的中产。
这几年中产收入是下滑的，但如果品牌有共识就依然比较坚挺。身边其他行业的人在建议送礼时会说"你送冲锋衣就送那个骨架的牌子"，说明在非服装行业人当中都有共识，大家都觉得那个品牌贵，所以能相对坚挺。不是因为户外。
炸山事件对始祖鸟的影响有限，因为核心消费者不是那帮专业户外的人，觉得跟自己没太大关系。从高频数据看，十月份有短暂下降后来又起来了，没有表现出断层式下降。
真正有影响的是什么？如果有些省份禁止官员系统穿某某品牌，那才会有大影响。 有个笑话：朋友过年给老丈人买阿玛尼西服，老丈人不要，说"我们县长穿利郎，所以我也要穿利郎"。这普遍反映中国市场的生态：很多商人跟他要好的官员穿什么就穿什么。如果有些品牌被指定不让官员穿，身边商人穿的也会大幅减少。
但这个问题不是特别大，因为始祖鸟定位高端，高端客群本身市场空间就那么大，多一点少一点问题不大。别指望它营收规模达到几百亿，不太现实，价格摆在那比较高。
迪桑特、可隆、始祖鸟（一鸟二树三条路）做的其实是同一波客群，用三个品牌还是五个品牌吃这波客群，总量不会有太大变化，只是问题是这波客群吃完没吃完。
户外行业典型的商业模式是大娃赚名声、小娃搞收入和利润。 品牌形象户外是证明自己牛，让大家知道，最后赚钱是让客群扩圈了，大家都觉得是高端品牌形象来穿，而不是真去户外。
你真把它当户外去做干不下去。巴塔哥尼亚据说要退出中国市场，那个品牌真的是真户外，但干不下去。
狼爪：对标北面的中间层级
安踏收购狼爪是为了填补中间层级的空白。始祖鸟太高端，但安踏缺一个北面这个层级的户外品牌。
如果要自己注册一个中间品牌，消费者可能不认。但买狼爪很多消费者是可以接受的，因为很多消费者对狼爪不了解，相当于在中国消费者面前是一张白纸，安踏可以把这张白纸画得比较漂亮。一开始告诉消费者这是中高端品牌，跟北面一个级别，很多消费者就会认。当年做飞乐就是类似思路。
北面整个亚洲市场也就五点几亿美金，户外火起来时才这么多，没火时以前就三点几亿美金，二十几亿人民币。北面其实没有做好。如果让安踏来操作，营收还可以翻好几倍。北面买不到，但狼爪将来营收高于北面的概率非常大。
聘请有北面履历的姚健担任狼爪负责人，印证了这个判断。
伯希和：认不清自己怎么成功的
伯希和曾经有投资人找阿福聊过。问对标谁，对方说以前对标骆驼、将来对标北面。骆驼其实就是对标迪卡侬的，所以伯希和以前是对标迪卡侬，现在要对标北面。
如果对标迪卡侬可以看好，一旦对标北面就不看好。北面整个亚洲市场就那么大一点点，伯希和跟北面同级别时做不过北面，将来营收可能跟现在接近，甚至可能下滑。
伯希和成功的原因不是因为户外，而是因为便宜。三百块的冲锋衣、一百块的速干衣，相当于三百块的小夹克、一百块的T恤。普通消费者买出来的。
"地铁里的骆驼比沙漠里的骆驼都多"——不是因为你是户外所以大家买你，是因为很多坐地铁的上班族觉得价格便宜，买来当日常穿、上班穿。骆驼是这样起来的，伯希和也是这样起来的。叫不叫户外、有没有这两个字，其实没有任何影响。
伯希和据说在开万象城，甚至在开大店、做品牌升级——这条路走错了。核心客群不走万象城渠道，应该走万达、吾悦广场，再高到万象汇就到顶了。
以前有价格优势在线下还可能成活，一旦价格往上走，线下几乎没有成活可能性。你以前卖三百，我如果真要买上千的衣服，凭什么买你伯希和？外面有太多更多选择，那些品牌穿出去更有面子。
这是不知道自己怎么成功、认不清自己位置的典型案例。甚至都不知道自己是怎么成功的。
五、超级安踏：尚未想清楚的战略方向 (00:42 - 00:57)
迪卡侬 vs 优衣库的路线之争
超级安踏的全称应该是"安踏体育运动超市"或"体育运动超级市场"，对标迪卡侬。取这个名字时可能就是对标迪卡侬的。
但听到另一种声音：网上有人说超级安踏将来要跟优衣库竞争。这说明内部可能有两种声音：往迪卡侬方向走是运动路线，往优衣库方向走是休闲路线。
往迪卡侬方向走，需要大量运动品类扩充，包括乒乓球拍、网球、羽毛球、健身器材等运动器材，以化纤为主。往优衣库方向走，需要加很多棉类产品，甚至牛仔裤。迪卡侬里面没有牛仔裤。
从产品线看，超级安踏像是在中间跑，甚至内部还在拉扯。目前开店位置想占H&M、ZARA的位置，商场里的主力店大位置。占位置没问题，但需要想清楚是往休闲还是运动方向。
如果说他们想好了，如果是我，那一定是往迪卡侬方向走。 产品要快速打开，在打开过程中快速试错，再加上本土化。
供应链革命：从期货制到现货制
超级安踏需要的供应商数量至少要四位数——几千个供应商。因为SKU扩得非常多，需要做小批量多批次，不是做期货制。快速试错需要量少、效率快，可以承受成本略高，但能快速迭代，试出什么品类、什么款在市场受欢迎，把宽价格带快速释出来。
调研过超级安踏供应链的朋友说，超级安踏的供应链跟安踏的供应链是两拨人。安踏和安踏冠军是福建那一波为主的供应链在做，丁总的老伙伴们。超级安踏启用了一波国内新伙伴，愿意用新增量换新机会。但这需要花时间，现在规模体量没那么大，就是先有鸡还是先有蛋的问题——希望尽量开店才有规模，规模之后才能谈出好的价格或供应链条件，但没开店又谈不出来。
徐阳说过一句话："我们为什么不可以卖一件生产一件？"这个"一"可以代入任何数字：卖一百件下单一百件，卖一万件下单一万件。这是供应链的彻底转型：从期货制(现在生产明年的货)变成现货制(现在生产半个月后的货)。
期货制收信率做到80%就很厉害了，20%库存。要做到极致效率，收信率要拉到95%以上，只有现货制才能实现。这个模式的底层逻辑跟Shein、Zara一样，甚至跟优衣库一样，需要大量供应商，千位级别，至少几千个。
超级安踏的供应链要求质量更高、倍率反而更低，比安踏的倍率还低。这个思路是对的。但如果供应商只有一两百那是不够的，一两千才合适。
门店定位的混乱信号
上海环球港的超级安踏旗舰店把安踏、安踏冠军的产品也放进来，因为面积大填不满——这个思路不对。
安踏冠军这些品牌，包括始祖鸟那一堆的品牌，绝对不能放到超级安踏里面卖。始祖鸟没有，但连安踏本身和安踏冠军都不行。超级安踏必须是自己独立的一盘货。
以前负责过一个女装品牌120家直营店，年底董事长要在展厅店做活动，说什么折扣都要有，像国外高端品牌那样又有八折皮草又有六折皮衣又有四折的东西。但执行时没听老板的，只卖三折左右那批货，结果15天卖了180多万，上一年卖20多万，翻了七八倍业绩。老板很开心说"听我的是对的吧"，实际上没按他的来他不知道。
大店就得做价格低的东西，不要出现高单价的东西。 安踏冠军价格不低，不适合出现在大店里。定位混乱会让消费者模糊，这是很可怕的事情。第一次逛那个店都有点懵，牌子上写超级安踏，进去发现明显是安踏冠军的货。
如果安踏冠军出现在超级安踏店里，说明内部还没有在这个店上达成一致共识，没有完全放大。
目前超级安踏单店月销65万，65万是不够的。一年780万，评效只有1万多一点。1.2万的评效很危险，很可能不赚钱，除非商场给你租售比特别低。最好做到1.5万以上，甚至2万以上的评效——也就是1000平最好卖2000万。连超级安踏也没实现，361度超品实现概率更有困难。
六、安踏主品牌：产品力强、品牌力弱的困境 (00:57 - 01:02)
品牌洗脑需要一到两代人
以前安踏曾经很想把这个品牌拉到跟耐克平起平坐。但调研加盟商时发现：但凡安踏这个品牌要把折扣拉到七五折甚至八折以上，业绩就会下滑。这说明消费者不认安踏跟耐克一个级别，硬拉价格做不到。
安踏主品牌缺少一个在产品利益或品牌利益上能够证明自己的东西。做了很多尝试：明星款、黑标店，但无法突破时间积累的限制。
哪怕你现在安踏把店铺装得光鲜亮丽，我们心里其实还是不会认为你跟耐克一个级别的。你要让消费者认为你跟他一个级别，你需要一到两代人的时间。 这个时间等不起，还不如直接买一个品牌来得合算。
很多人小时候都见过安踏的门店，那种比较土一点的门店。见耐克时觉得比安踏稍微更有面子一点，出现的地方更好一些。消费者买安踏更多是基于产品力，而非品牌。没有"仰望感"，没有面子，只是觉得东西还可以。大家把安踏当好产品来买，没有把它当好品牌来买。
有一年阿里一个年收入50万的男的去相亲，穿了一双特步被女的嫌弃。就是这个原因，人们认为特步安踏361这几个品牌穿着没那么有面子，肯定不如耐克有面子。你可以认为这些消费者庸俗，但这就是事实，他们就是这么认为的。
品牌形象和消费者认知形成之后改变是难的。 这就是品牌生意的竞争优势：一旦洗脑成功，消费者不会轻易改变，除非你出大问题。有些品牌哪怕越做越差也可以生存很多年慢慢滑下去，从知名度不高到慢慢上升也需要很多年慢慢积累。
最近三五年大家觉得安踏产品不错，但回到15年16年没有人觉得一定要穿安踏。现在穿安踏大家说"国产产品力挺好的，不比国外品牌差"，可能工厂都是一波人。
收购锐步或彪马的必要性
安踏缺一个可以跟耐克正面杠的品牌。耐克在中国零售约600亿，这么大的市场空档不可能放任。迟早会买锐步或彪马其中一个，到底买中国市场还是全球市场不确定。
但从星巴克、汉堡王卖中国市场的趋势看，大概率是中国加亚太。买全球市场一次性价比可能更高。换了任何一个决策参与者，一定会提"我们需要一个锐步或彪马来对标这个位置"。
最好的解决方法是收购一个有历史积淀和时间积淀的品牌。最好本土消费者对那个品牌的过往一无所知。 有历史传统，大家也知道当年牛过，现在重新推陈出新，加上自己的运营能力、渠道管理、人员管理能力重新塑造一遍。
收购后可以先把篮球做好，篮球做完做跑步，以后还有足球，甚至健身、综合训练、运动生活，甚至延伸到网球也可以。主线是篮球跑步健身，其他可以是边缘产品用来扩大营收。
有些生意具备品牌之后，它的竞争优势就是：一旦洗脑成功，消费者不会轻易改变，除非你出大问题。
七、耐克与阿迪：战略矛盾与前后冲突 (01:02 - 01:11)
阿迪达斯：一边品牌升级一边品牌降级
阿迪以前中国区的负责人又回来了，曾经去过都市丽人。
阿迪达斯在做两件事：市场下沉（品牌降级）和扩大品牌联名。联名是为了拿到更高溢价，提高毛利率，相当于品牌升级。看名创优品就知道：以前毛利率很低，做了很多IP产品联名后毛利率一步步拉升。
这两个动作在战略上是矛盾的：一边做品牌升级，一边做品牌降级。 都是战术行为，可以带来业绩提升，但品牌战略上没有动作，甚至矛盾。问看不看好？不是特别看好。
耐克：DTC失败后的被动调整
耐克之前做过D2C好多年，哪怕在调整也没有完全放弃，依然在做私域销售。但属于D2C失败后的被动调整，包括CEO下来换了以前的老人，相当于改革失败用老人安抚以前的合作伙伴。
2017年耐克把全国几万家经销商优化到40个大型合作伙伴，这个动作跟后来的DTC战略是矛盾的。DTC最好的状态是加盟商、代理商规模都很小，收回来容易，不要有一家独大或几家独大、几百家店的大代理商，那种相对难收。培养大代理商再做DTC，前后冲突。
阿迪达斯是没有战略、战略矛盾；耐克是战略前后冲突。耐克未来突破概率不大，持平概率较大，甚至有下滑可能。
耐克的副牌为何做不起来
耐克买了很多好品牌（锐步、匡威等），但副牌都不成功。国内很多品牌副牌做不成功可能是因为跟原有模式和赛道不一样，原有团队操作不好。
但耐克可能是主动行为：收购品牌不是为了把副牌做起来，而是为了防止这个牌子在市场做大、抢耐克份额。 说白了就是防御性收购。
当年Lululemon曾经希望耐克来收它，威尔逊还说过自己最适合做耐克CEO，但耐克没收，给它做大了。后来耐克收的那些品牌，锐步、匡威这些，匡威已经算是那个领域最好的牌子了，都没把它做大。猜想是压根就不想让这些品牌做大。
大树底下长不成大树，耐克就是大树，收进来的品牌种在树下怎么可能长大，长不大的。这些品牌买进来可能就是当肥料的。
耐克是非常好的生意型品牌，但不是特别好的事业型品牌。 生意型就是赚钱为主，年年有钱对股东有交代就好；事业型是要基业长青，今年做一个品牌明年要做到三五个品牌，把某个赛道全部补满。
安踏有点事业型的味道，会去填充缺失的拼图。从未来想象空间看比耐克大得多。
八、李宁、特步、361度：各有各的困境 (01:11 - 01:25)
李宁：单品牌多品类是无奈之举
有人问过李宁会不会变成中国版耐克？不会。但不用着急，因为耐克会变成美国版李宁——它会下来，慢慢拉到跟李宁同一个位置。
李宁把价格带拉得很宽，一个品牌做多个品牌的客群，会造成品牌模糊，一定会失去一些顾客。"单品牌多品类"严格意义上不能称为战略，因为市场很多品牌都是这样。这是副牌做不好的无奈之举。 如果李宁能运作好多品牌，不可能在单品牌里面折腾。
价格带越拉越宽意味着要吃多个品牌的客群，虽然抓多了更高端和更低端的顾客，但会流失一些原本的顾客。做到最后几乎饱和了，空间越来越小。
更严重的信号是：奥莱店越来越多，这意味着品牌开始奥莱化。GAP在美国市场有一段时间奥莱店比正价店还多，消费者就想：奥莱店这么多，我买正价店干嘛？大量业绩由奥莱产生，正价店减少，总营收下降。GAP现在在集团里变成老二了，老海军变老大。
奥莱化后李宁的上限会变得越来越低，不是好现象。奥莱化有时候是战略的无奈之举，货卖不出去不能剪了烧了，只能去奥莱卖。下行周期里开了太多奥莱店，品牌调性降一档，本来想维持的品牌形象就原形毕露被拉下来了。
特步与361度：代理商不赚钱怎么办
超级安踏店型一旦跑成功开到全国过千家，361度、特步、李宁甚至安踏自己残存的代理商，可能大部分会死。代理商死掉后，品牌要么自己做直营（但没有全国直营团队），规模就会收缩。
这是特步跟361度也会面临的问题。最终解决方式就是两条：第一，把批发毛利率降很低，让加盟商还有点钱赚；第二，把代理商库存都收回来代销模式，但库存压力又会很大。这么多库存要么线上卖要么奥莱卖，又会进一步压低销售折扣，留给大家的盈利空间越来越低，自己打自己。都是在做战术补救。
特步可能还好一点，跑步这块还能有点溢价，有产品力、硬核产品力的感觉，包括索康尼是特步的。之前说特步没把索康尼价值发挥到最好，说他们不会做直营，他们内部高管不认这点，因为觉得有些店铺跟直营差不多，所有权在公司。但观点没有变，不管他们说什么，这品牌以后会变得特别困难，因为市场给加盟商生存空间特别窄。
361度超品据说开出来业绩很好，100万一个月。但1000平左右100万一个月够不够？一年1200万，评效1万2左右，很危险，很可能不赚钱。除非商场给的租售比特别低。最好是要做到1.5万以上甚至2万以上的评效，也就是1000平最好卖2000万。
而且361度超品是代理商开的，不可能白开，中间一定要有好处，多了一个分钱的人，产品竞争力就上不来。这个模式无法复制到全国上千家门店。 能做几十个店，但没办法复制到全国。
体育鞋服品类有个特性，跟股票投资区别挺大：股票投资形成投资策略后有门槛，设定条条框框找确定性。但现实生意很多时候是运营结果出来的、尝试之后出来的，不是脑子定了方向就一定实现。
站在丁世忠角度，可能有三五条路可以试：品牌矩阵继续拓展，超级安踏作为一个，安踏冠军作为一个，安踏黑标店作为一个，飞乐搞网球、搞生活、搞儿童，安踏做篮球跑步羽毛球品类拓展，甚至全球化都还没填满。同时可能十几个事情都在搞，哪个跑出来不是每个都一定准确，但能做到的是在行业较困难周期里还在尝试、还有增长空间、还有很多地方没填满。
一旦尝试发现十个事里有两个很靠谱，就领先于同行把它搞好了。周期特别重要。有些品牌看起来规模差不多，但很多品牌天花板离现在非常近，安踏这公司天花板还有很高，还可以往上扩。这是超出财报的点，很多人只对比财报说增长五个点六个点差不多，但行业一旦好转或领先企业找到更优增长路径，很容易拉开距离。
每个行业都有赢家模式，不同行业关键要素不一样。体育鞋服品类也有成功要素，这个公司掌握成功要素后在其他品类或用新品牌重新搞一遍能获得新增长，同一套模式可以打在多个不同品牌身上，是可以复制的。
九、飞乐：中高产国产精致生活品牌 (01:25 - 01:35)
两类消费者的最大公约数
飞乐的核心定位是网球那一块，切入点跟耐克不一样。耐克男性消费者比女性多，打篮球跑步核心运动男性多。但女性打篮球不多，跑步比打篮球稍多一点。飞乐的女性消费者可能重于男性消费者。
飞乐成功有一个因素：卡位卡在两类消费者的最大公约数。 很多中国消费者有家国情怀，希望买国产品牌。但有些人又想在国产品牌中买稍微高端一点的，既要支持中国公司，穿出去又有面子。
运动鞋服品牌里满足这两点的：耐克不是国产品牌；安踏李宁是中国品牌，但显得不那么高端，没那么有面子。而飞乐几乎是唯一一个既是中国人老板的、又显得比较高端有面子的牌子。后来有始祖鸟偏男性顾客多一点，飞乐女性顾客占比可能很大。
跟飞乐一样的品牌几乎没有。消费者用华为高端机的心理跟买飞乐的心理其实一样。
飞乐的场景是中高产的国产精致生活感觉的品牌，没那么顶流奢侈品那种精致感，又不是大众品牌，开在合适位置以合适的产品设计给到这波人。潮流属性、时尚属性、好看属性更高。好看的情况下也适合运动，穿着很有面子，又照顾到希望消费中国人公司的心理。
跟阿迪达斯核心定位不一样：阿迪的客群可能跟耐克甚至安踏部分顾客重叠，但飞乐可能更多跟Lacoste、哈吉斯这类Polo品牌重叠，网球类品牌，偏这一类多点。核心定位不一样，但有些副线产品是交叉重叠的。
面临的市场挑战
疫情后这几年飞乐面临市场担心比较大：第一是纯直营2000多家店；第二是这一波客群因为房价下跌伤害比较大；第三是客群不是那么大，在单一客群市占率可能很高了。
第三方数据算飞乐除以中国体育整体消费量只有几个点，但算到单一品牌单一垂类市场，市占率很高。这一单一场景导致增长空间不大了。
这个市场虽然不大，但一个人吃了生意就挺大，飞乐几乎没有竞争对手，这是优势。现在300多亿，做到600亿概率很难很难。但往下下降的空间也不大，同时毛利率很高，有很高的韧性。不担心它崩，但很大增长也难。
300亿里可能有80-100亿是儿童，剩下只有200亿。飞乐儿童已经是独立门店了，不跟以前飞乐大店挨着，有些商场只开飞乐儿童。飞乐高尔夫在一些地方也单独开。看起来是单品牌，实际上已经是多品牌化运作，把品牌上限人为拉大了。主战场加周边几个小的，表面看都是飞乐，实际上已经好几个品牌了。以后会不会出第四个第五个，有可能。
安踏在电商领域的拓展不是一开始那么激进的，疫情后面临增长压力后电商占比明显提升。这是公司有韧性的原因，有些渠道价值没有完全挖掘充分。飞乐之前电商占比比较低，觉得线下还能开店，发现购物中心客群流量面临压力后，线下门店拓展就很慢，把更多增长变成线上。这是高质量决策，而不是把一个渠道价值同时在某时间段内爆发式撸完。
最好线上线下放在一个人的KPI下面，不然线下是经销商、线上是自己，线上负责人就会抢线下生意。不光线上线下，抖音商城跟天猫商城都需要在一个人KPI下面，不然照样打架。统一大市场的统一价格管理。正因为做了这事，以后价盘稳定性才强。
十、昂跑与Hoka：吃耐克溢出的高端客群 (01:35 - 01:42)
品牌崛起的真正原因
昂跑、Hoka的崛起得益于耐克这样的品牌市场下沉或品牌降级。品牌降级会丢掉最优质那批顾客。当很多人觉得穿耐克已经不再有面子时，就会找新品牌——一定不能乱打折，一定得贵。
这些品牌吃到的是耐克溢出的最有价值的顾客，但这批顾客数量不会特别大。 它们跟始祖鸟、可隆、迪桑特类似，做的是同一波客群。将来变成非常大规模品牌的概率不大。
消费者买的是什么
很多消费者买这些品牌的用途，并不是专业运动。品牌宣传有高科技、好技术，说明东西好；价格比较高，穿着有派头，体现社会身份层次。
有些自认层次比较高的人，不太可能穿一双安踏或鸿星尔克，会有点奇怪。买的是社会身份。
奢侈品对于一些非凡之人，它是平常的商品。但是对于平常之人，它是非凡的商品。 体育品牌不是具备奢侈品那么强的属性，是一部分人、比非凡之人要多一些的精英群体的需求。
昂跑第一个全球旗舰店不在海外，在上海——说明团队很懂中国市场。他们在中国区没讲多硬核的产品力故事，讲的是：穿一个好看潮流、有品牌调性的鞋，上班能穿、平常散步能穿。跟始祖鸟讲的类似故事。
张磊去见上海市市委书记时，上面穿西装商务休闲，脚上穿昂跑。当然张磊也投了昂跑。穿昂跑的男生比女生多，穿萨洛蒙的女生比男生多。萨洛蒙（也是安踏体系品牌）的一些品类跟昂跑的城市跑或上班能穿、户外好看很切合，在安福路开了三层旗舰店，调性很适合面向潮人。
这些品牌可能一开始就没想铺到全国各地，只做一部分城市，不会下沉特别深。不是大多数人的日常，是一部分人的日常。
十一、行业周期与未来趋势 (01:42 - 02:04)
30多年来第一个下行周期
服装行业目前是近30多年来第一次遇到穿越周期。以前供不应求，十几年前有货都能卖。现在是K型分化，中产消费力下降，大量高端品牌压力巨大。
前不久轻奢公司Capri（旗下有Coach、MK、Versace）都在卖品牌了——都是轻奢中比较好的品牌但搞不下去了。市场上这些高端公司日子都不好过，男装女装都一样，30多年来第一次出现。
这个周期会淘汰一批品牌，特别是高端品牌。市场会出现两个新现象：
第一，高端平替大量出现。 以前那批高端品牌倍率高的，有些撑不过去可能会死。将来会诞生一批新的低倍率卖好东西的高端平替品牌。
第二，高效运营的操盘手非常稀缺。 以前是批发模式为主，多层商家分利润。未来一层层挤压去中间商，D2C模式会变得盛行。毛利率没以前那么高，会诞生一批更强的零售品牌。以前是批发品牌，361度特步直营店特别少，以纯没有直营店，巴拉森马直营店都很少。但安踏快速转身了，直营店应该多于加盟店，未来可能彻底变成全直营。这条路跨过来了，其他很多品牌没跨过来。
对这类操盘人的要求非常高。低倍率零售库存不能压很多，压多了就亏钱。快销品牌但凡有20%库存就是亏钱没法搞。市场将来非常缺类似布鲁克斯那个CEO那样的角色。中国很多一代创业者慢慢老去退休，二代很多接不住，市场会非常缺CEO。中国这些品牌以后可能落入资本方或投资公司手里，这些人不会自己操盘，需要更多更多CEO。
两套生意逻辑
服装行业有两套逻辑：
奢侈品牌逻辑：一边提价一边赚钱，别的品牌替代不了。爱马仕的逻辑，非常牛。
大众品牌逻辑：一边降价一边降倍率，还有钱赚。意味着库存极低，别人做同样的事赚不到钱，这就是护城河。快销以及大众品牌的逻辑。
做高倍率赚钱其实难得多。但中国市场这是第一个下行周期，以前都是上行周期，很多品牌做升级提价。现在让他们降价做低倍率，他们做不了了——由俭入奢易，由奢入俭难。
最好是你做DTC直销，或者至少把渠道成本降下来。分太多层都不赚钱，分钱的人太多。
芒格被问怎么看消费品品牌生意、耐克阿迪会在考虑范畴吗？芒格说不会，如果买消费品只会买爱马仕。因为耐克阿迪都会有库存问题和时尚流行问题，爱马仕这种超级品牌更简单、更容易预判。品牌的长期持续性比运营效率的长期持续性更容易持久，因为运营效率会有极限。
运营效率需要各种条件都匹配才能发挥百分百能力，人一来或者渠道变化、成本结构变化都会阻挠运营效率改进。但爱马仕只需要做到在最牛逼的非凡之人那里消费，大家都会跟随。
有本书作者是LVMH以前的副总裁，说这些品牌做起来很简单：第一控制品质，东西必须品质好；第二控制产量就可以了。反过来说要破坏爱马仕也不难，大批量生产放量就行。但作为家族企业，传承做得好，想得很清楚。
爱马仕那几个爆款包放到中国生产，很可能比手工做得更好，产量可以爆，一个月做一个包的老师傅放到中国机器生产可能一个月做几百个上千个。但一旦把畅销款产量放大，滞销款还有谁要？自行车、麻将、垃圾桶卖给谁？爱马仕也是有库存有滞销款的，只不过你想买畅销款他先要卖一堆滞销款给你，通过这个办法保护品牌价值。其他品牌学不了。
供应链革命是唯一解
解决服装行业最大痛点库存的唯一解：从期货制变成现货制。这需要大量供应商，可能是超级安踏最后的壁垒。
丁世忠在2012-13年库存周期就发现：只要有经销商体系，库存问题无法解决。当时的解法是搞一个品牌自己直营。现在的问题升级了：不仅要直营，每个货的跨时间周期还要足够短。不仅要自己有底线，跨周期会存在库存问题，时尚会存在问题，消费需求变化大，消费者喜好变化大。最优策略是不仅直营，还要每个货的跨时间周期足够短。
从期货制变成现货制，期货制收信率做到80%就很厉害20%库存，要做到极致效率收信率要拉到95%以上，只有现货制能做到。这就是供应链革命。
目前超级安踏65万月销，如果他们想通了这一点应该会变化。国内比较少有的好公司，希望他们能做得更好。
你现在要做的事情是让自己活下来，熬死别人，让自己不用死。
有朋友什么都没做，周围品牌店关了之后，业绩涨了40%——纯粹吃了别人关店后释放的客群。一个行业再差也不会品牌死光，尾部公司死掉后比如死了一半，领先公司就不用死了，别人释放出来的顾客会到我的店里，业绩反而会涨。对未来非常乐观。
十二、消费周期与投资机会 (02:04 - 02:17)
当前周期的判断
几乎算是底部，但针对某些品牌还没完全到底。有些公司已经调整过了开始缓慢上升，有些公司还没下到极点——有些品牌还没死完。
对未来行情是乐观的。这种情况下必须要出现行业出清，落后产能、落后品牌被市场淘汰后，杀出来的高效率、高品质品牌会吃到更大市场份额，品牌集中度进一步提升。
全球来看两类品牌营收规模最大：奢侈品牌（爱马仕、香奈儿、LVMH）和大众品牌（优衣库、迪卡侬、Zara）。高端做权贵生意在中国比较难做，大众品牌要做极致效率。
消费与房地产的强相关
消费周期跟房地产强相关。如果房价不跌了，消费可能立马止跌。CPI转正后，美妆、体育鞋服、白酒都涨了一下。
公募基金对消费的持仓处于历史最低：白酒从20-21年的15%降到不到5%，纺织服装更是处于历史底部区间。该卖的都卖了，市场情绪跟外界环境匹配，大家一致预期差。
但在外部环境变化下，企业家和产业里的人是在找解决办法的，不是外部差就躺平。外部环境再差，里面也有一些好公司会好起来。市场总体客流量在下滑，有些品牌下滑更多甚至到一半，但有少量品牌竟然是涨的，吃的是别人的客流。结构性的机会。
从股票投资角度：消费类高端白酒、体育鞋服、家电里面一些公司，如果有5个点股息，即使在行业底部周期或去库存周期里还能实现五到十的增长，是一个OK的投资机会。当前估值市场预期很差，如果能持有这类资产满足自己预期回报，比如大于银行存款，这可能是可以选择的类别。
隐含假设是当前估值呈现市场对宏观和消费没信心的预期，但这是周期性问题还是长期低迷问题？如果是周期性的，行业也会回到好的位置，只是将来市场好了有没有你就不知道了——要找到还在的公司。
服装行业的消费错配
消费一直都在，只是在错配。以前消费者要吃饱穿暖，现在要吃好穿好。但市场供给依然提供以前仅仅穿暖的产品，没有穿好的。
一边是消费者说买不到衣服、没有符合心意的品牌，一边是品牌说没顾客。 一个想买找不到合适品牌和产品，一个想卖别人看不上，是错配的。将来这些品牌醒悟过来匹配上了之后会有些公司跑出来，非常乐观看到这一点。
中国经济未来有两个重要方向：科技创新加制造（向全球提供物美价廉商品，新能源还是全球创新的）；内需消费。出口占比已经明显降低，消费占比只会提升不会下降——因为本来就太低了。基于对宏观的了解，这是趋势性的。
在趋势性里面，要找到结构性的机会、厉害的公司、不贵的价格。
对于安踏这样的公司，是国内比较少有的好公司，从情感角度也希望他们能做得更好。这样的公司太少，希望这样的公司越来越多，让整个服装行业变得越来越好。