No.193 产品设计之外，为什么还需要产品经营？ - 主题精读稿
No.193 产品设计之外，为什么还需要产品经营？ - 主题精读稿
前言：从产品管理到产品经营 (00:00 - 03:15)
本期《三五环》邀请潘农菲老师，深入探讨产品经营的商业化和价值实现。潘老师履历丰富：2002年研究生毕业到深圳，先在IBM控股公司工作，中间被选到美国培训和工作；2005年加入微软研究院做移动研发，这是第一次做产品经理，当时是微软和诺基亚的第一个大型合作——在feature phone上把MSN的组件预装进去。
2010年加入腾讯，先在国际业务部，主要做腾讯对外投资公司的产品方法输入。最后一年加入微信团队，做了一个微信硬件平台，后来这个硬件平台变成了微信运动的前身——可穿戴PK步数。之后加入大疆做生态副总裁。从大疆出来后，加入一个广东制造型企业帮助做IPO，一年后做完IPO就到美国开拓市场。2019年疫情时回来全面负责经营，最后几年读了香港理工大学的管理学博士。2023年出来后在一个美元基金做事业合伙人，给投资的公司讲课，翻译了四本书，其中一本就是讲产品经营的。今年吉利汽车研究院因为看到这本书，邀请他做经营顾问。
这期对话的核心议题是：产品经理不能只关注用户体验，还必须理解并驾驭商业价值的创造。
一、经营与管理的本质区别 (03:15 - 07:10)
潘老师从大厂到小厂的工作经历，让她深刻体会到赚钱的压力。在大厂（腾讯、微软这些），团队研究产品管理方法特别多——怎么做feature、don't make me think、不要让我思考，包括微信大家就去研究怎么做一个精品、快速迭代这些东西。但到了小厂（创业板企业）之后，突然发现赚钱这件事情压力非常大。中间因为种种原因，有几年员工的年终奖就没有发。因为产品背景还是会看产品，但她在看产品、包括定金、战略时，目的非常单纯：今年把年终奖给发出来，保证财报更好看一些。
在这个过程中，以前的思路开始慢慢变化。后来她在《中国商业评论》写了一篇文章，那篇文章去年还在平台阅读量第一名。文章叫**"业绩瓶颈——突破业绩瓶颈，首先在于经营而不是管理"**。
每次看到业绩瓶颈、收入和利润遇到天花板时，习惯动作可能会从管理上下手。但事实上，可能需要去分析产品的经营结构。潘老师总结了一个经营结构模型，也比较简单：
产品模式 × 盈利模式 × 扩张模式
至今发现好像基本上所有的产品新公司，这个模型都是适用的。
前两个要素——产品模式和盈利模式——其实就是所谓的PMF（产品市场匹配度）。无论是创业公司，还是规模稍微大一点的企业的一个事业部，或者新开一个产品，唯一重要的事情：可能做很多事情都会有用户价值，但是也许做其中的一两件事情，才会有用户价值和商业价值——既能做出客户喜欢的产品，也能为公司创造效益。 这一步验证完了之后，再怎么把它扩张、怎么把它规模化。简单的说，产品经营就是用户价值和商业价值并重。
刘飞补充道：做产品体验、做用户体验、创造用户价值，这是一个"天然正义"的事情。很多朋友不管是在大厂在中厂，考虑的都是要做对用户有价值的事，满足用户的需求，这没什么问题。但做到后面之后，依然会发现要面临一个问题：这个世界上的所有事物不是那种很天然的——你只要创造了价值，它就在商业上也是行之可笑的。用户价值和商业价值的结合，本身确实是一个很有意思的课题。
二、互联网盈利模式的三种形态与中美文化差异 (07:10 - 10:00)
上个月潘老师参加了一个产品力领航者峰会，苏吉老师组织的，她在里面做了一个工作坊，其实也是讲这个话题。课间的时候跟苏吉老师聊这个事情时，她感觉聊出来一点东西。
互联网最早是从美国传进来的，美国人传进来第一个很洋气的词叫"商业模式"。后来发现商业模式其实是两个东西组成的：一个是产品模式，一个是盈利模式。互联网的产品模式可以各式各样——预报天气也好，交友也好，搜索也好。但盈利模式就三种：
- 广告模式（主要是百度的）
- 增值模式（游戏这些增值的模式）
- 卖货模式（比较传统的低价进高价出，京东的这种模式）
到现在为止，好像互联网的盈利模式也就这么三种。当你把这个事情想通了之后，差不多就知道商业模式是怎么回事。
为什么中国一直在讨论产品怎么样做到用户喜欢，但很少讨论怎么挣钱？潘老师认为，这与中美文化差异有关。美国这个国家资本主义已经高度发达，发展了200多年。小孩子从小时候就在家门口卖报纸，看巴菲特的故事就知道，赚钱这件事情、盈利模式这件事情已经在他们血液里了，不太需要再教育。所以美国所有的创业公司都在focus说要把产品做到极致。当然现在也不一样，他们也在说赚钱，但至少那个时候，他们更多的给员工的宣导是说要把产品做到极致。
这个文化传到中国之后也学过来了，但中国当时不一样，刚刚从计划经济转向混合制的经济模式。我们的同行学了怎么把产品做到极致，但学里面没有把这个东西变成钱的基因。所以中国很长时间在行业里面会发现，有些企业做的产品也挺有意思，慢慢企业就没了。中国不应该只强调用户价值，其实商业价值是非常重要的。
三、腾讯与阿里：用户体验vs商业体验 (10:00 - 14:00)
潘老师看过何小鹏（UC浏览器）当时被阿里合并之后在一个机构做的演讲。别人问他UC被阿里合并后感触是什么？他说：你看我们原来在华南，UC是广州的公司，很强调用户价值，怎么做迭代、用户体验、怎么让用户用得爽。"但是我发现阿里产品的商业体验特别好。" 这是潘老师第一次听到"产品有商业体验"这个词。
何小鹏解释什么是商业体验：比如阿里怎么定战略——UC原来独立发展的时候一年挣二十多个亿，都觉得很牛了。被阿里的商业体验这么熏陶了一下，同样的团队、同样的产品，在阿里体系能赚到差不多一百个亿。这就是阿里的商业体验。
后来潘老师跟苏吉老师聊时想明白了一些事情：腾讯和阿里的差异源于盈利模式的不同。
腾讯很早的时候，或者整间公司的盈利模式就相对清晰：用非常好体验的基础产品获取流量，然后再导到各种增值服务里边，比如游戏。游戏的赚钱这件事情，或者游戏的体验和赚钱这件事情，有游戏部门的同事在负责。其他做基础产品的团队只需要想怎么把基础体验、用户体验做好。在最高层或者更高层是很清晰盈利模式的，所以腾讯的产品团队更强调基础体验。
但在阿里好像没有一个大一统的盈利模式的出口，所以每一个业务单元、产品部门都要闭环地考虑获取流量一直到变现这件事情。所以可能在这种不断锤炼当中，阿里的商业体验就做得更好。（潘老师没有在阿里工作过，这是她的一个猜想。）
刘飞用另一种表述：腾讯的成本部门和商业部门相对比较分离，因为盈利可以有专门的部门去负责，大家可以更多只关注怎么把用户留在平台上就可以了。但对于阿里来说，本身作为一个电商平台，从这个视角看盈利方式也挺清晰——要把货卖出去，让订单更多发生。所以更多是以相对比较传统的做销售、做生意的方式起家。包括做到后面，可能企业文化里总是保持那种"我一定要尽量让交易促成"的价值观。相对来说，做一些2C的，尤其是长周期和很间接慢节奏的——需要积累几年才开始赚钱的事，就很难做了。
关于长周期业务，潘老师认为包括腾讯在内可能都相对难做。甚至像Google这些海外企业，留给所谓孵化业务的时间都不长，可能都不会超过三年左右。
刘飞补充：这也是为什么每个时代都还是新公司能跑出来。就像AI，按理说已经是一个投入大资源、投入财力、投入人才就能最后把事做出来的业务。但实际上不管是国外的OpenAI还是国内的DeepSeek，它们不能算小公司，但肯定是中型公司给做出来的。
潘老师认为这可能就是克里斯坦森说的"创新者的窘境"。但是现在有资本的渠道，可能像OpenAI、像微软就直接投资，这些都是一些方法。
四、产品模式的深层理解：用户模型与市场定义 (14:57 - 18:36)
产品模式不光是产品的用户体验，还有所谓的"用户模型"——怎么定义市场，怎么定义客户。
潘老师举了可口可乐的案例。当年董事长郭斯达刚进入可口可乐时，可口可乐在所有碳酸饮料市场占有率已经35%了，大家可能觉得：我们第一是老大，第二其实也没啥增长空间了。但这个董事长说：全球平均每个人每天要喝1.8升饮料水这些东西，平均喝可口可乐的只有60毫升。我们在客户胃里的占有率只有3%。 重新定义了客户和市场之后，他们开始进军——开始收购各种茶饮料、咖啡饮料，这样来继续增长。
所以产品是什么、市场是什么、客户是什么，这个综合的就构成了所谓的产品模式。
在盈利模式方面，尤其是硬件公司，潘老师强调要脑子里先有一张图：
收入（图的最上边）
- 料工费（物料成本、工费、制造费用）= 毛利
- 管销研（管理费用、销售费用、研发费用）= 营业利润
- 非营业费用 = 净利润
脑子里有这张图，产品的竞争力很大程度上取决于毛利率是不是够高。检查经营团队的核心能力，可能是看营业利润。整个收入有多高，就是看你在哪个行业。就像日本人说匠人就做这条街的乌冬面，天花板就是这条街的人天天吃这么多。入哪个行、做什么样的产品，决定了上面的天花板。这样来看，盈利模式和产品是非常相关的。
潘老师分享了自己公司的案例：不同业务部门做不一样的产品，效益发生巨大变化。有一个无论如何都超不过去一个天花板的业务部门，做了五百多个SKU，每个产品只挣160万；另一个增量做得很好的，其实只做了三个产品，每个产品单产品收入就是8000万。后来发现，可能以前无法突破收入天花板，不是管理精细度有多细的问题，而是经营结构两边就不太一样。
如果想在经营业绩上有所突破，可能第一件事情是要检查产品模式还有盈利模式。
关于扩张模式，有的产品比较难扩张，有的经营结构非常容易扩张。比如光盘时代的微软，编辑成本几乎为零，只要做好产品、市场找对、盈利模式清晰，扩张起来非常好。而咨询行业、播客行业，扩张模式基本上比较难扩张，都是手艺活——好的咨询、好的顾问、好的播客都是手艺人。他的产品模式和盈利模式都很清晰，扩张模式几乎就没有啥扩张，所以打磨就是打磨前面两个东西。
虽然好的播客扩张模式好像已经被限制住了，但产品做的质量其实会非常影响盈利性。比如潘老师展示她买了几千块钱的双芯产品，在听三五环节目之前根本不知道这个品牌。可能半拿铁、刘飞老师、肖雷老师给她的品牌定位，就觉得好像是精选合作商、精选广告商的。产品做的程度如何，会非常影响盈利模式的高和低。
五、价值信条：产品领先、卓越运营、贴近客户 (20:23 - 24:37)
产品模式和商业模式之间有一些很隐晦的关联，很难量化，比如品牌溢价，很多时候是很模糊的，甚至很难讲清楚。
有一个理论叫"价值信条"，每个公司核心的价值信条基本上分为三个：
- 产品领先
- 卓越的运营
- 贴近客户
潘老师观察到，无论大厂中厂小厂，只要做得还可以的，确实在这三个方面都有一个是真正愿意在里面投钱的。但有一个好玩的地方：在我们国家这个行业里面，很多公司其实是运营的好或者贴近客户，但都不愿意承认，都说自己是产品领先——觉得说那两个挺没技术含量的。
刘飞认为这也是一个挺有意思的地方：好像说我最后产品是因为广告做出来的，就好像不是那么好听。但其实过去是因为供应不足，改革开放之后很长时间，很多品牌在产品上打磨感觉也是远远不够的。这也是为什么今天消费市场里面还是流行着大量的白牌——说明本身供给还是没有那么足。因为供给足了之后，跟用户连接的方式、包括产品品牌的理念一定还是会发生很大变化的，大家会更关注跟用户的连接。
产品领先不能肤浅地理解，它是长期投入的事情，而且是固定投入。 要看一个公司到底是哪种核心竞争力在支撑的，首先三种都要比较强、不能有短板，但你会发现在艰难时刻它还愿意在哪个地方花钱，你就知道它其实是依靠那个核心竞争力的。
以美的公司为例：2010年方洪波董事长开始接任，当时的美的据说有大量的产品，就是看到国外有这样的产品国内就快速复制，在美的集团有大量各种各样的产品。方洪波董事长当时提出三大战略——产品领先、效率驱动、全球经营。这三个战略一直帮助美的从2010年的一千亿做到2020年的三千亿。到后来又升级为科技领先、用户直达。
2018年的时候，方洪波在内部会上讲：我们这个三大战略，如果只选一个战略的话就是产品领先，其他两个都是绿叶，产品领先是红花。 潘老师认为，方董事长当时要解决的主要问题是产品不够领先的问题。因为那个时候美的的效率应该也挺高的，可能也全球经营，但可能用这两个东西陪衬一下就显得不那么单一。
到后来"科技领先"，因为潘老师在大疆工作过一段时间，她对这个事情有一些理解。有传言在市场上说，大疆最终的产品都要保证对同行做到半代领先。但她在大疆的时候，内部创始人的提法是：保证科技方面（里面用的科技）领先五年，可以保证产品领先同行两年。
2014-2015年时，大疆四大科技——云台、飞控、图传、相机——远远跑赢同行。现在还有视觉、还有各种各样其他的技术。这些横向的科技，比如大家都不愿意承认自己不是产品领先，那你就问：我的产品里面到底有哪些科技领先了同行有四到五年的时间。这个一下子你就能感觉出来，为什么大疆在这个市场上所向披靡，其他无人机厂商都在找市场细分进入，避免跟大疆直接PK。
六、营销与技术：成本领先的真正含义 (25:19 - 30:11)
刘飞指出一点很有意思：作为消费者或观察者，没有从内部看的时候，很容易以为这些公司确实只是营销做得好。尤其是当时接触的这些品牌，大部分因为都是做了大量广告的。我们知道的品牌一定是做过广告的，所以总会感觉是广告费用很高导致这个品牌被人记住了、大家都爱用。现在用的这些产品也都是因为在机场、车站或者刷手机时会看到广告、看到赞助冠名等等，就会对这些品牌产生印象。
其实有一些产品技术上的东西不是很显性能体现出来的。像大疆这种本身是数码产品或科技产品还相对好体现出来，其实很多日常用的消费品刚拿到时很容易觉得好像也就那样。但实际上看背后，如果能够长期做下去、有自己立足之本的企业，往往还是花了挺长时间去把自己的技术做好的——可能最后呈现的产品差不多，但成本更低或效率更高，不然很难持久在竞争环境里生存下来。
潘老师认为产品领先的企业有很多表现方式，比如成本领先。很多企业只要是卖低价，都说自己是成本领先策略。她后来觉得不对。有的时候跟他们举一个例子：也许iPhone才是成本领先策略。
她对iPhone不了解，但听说假设把iPhone的所有东西拿同样的东西来做一台，也让全世界这么多人去买，成本会远远超出苹果现在的运营。后来认识一些投资的总经理，他们投过一些无人机的厂商，说大疆的成本是无法比的，但它又不是以低价低质的方式。
有个具体案例：他们做了一个无人机，中间有实现某一个功能用了三个芯片。买过来大疆的无人机，发现一个芯片就完成了这三个功能——在芯片上的成本就是它的三分之一，至少是三分之一。一个角度来看是成本领先，另一个角度大疆的芯片是自研的。所以它既是科技领先，又是成本领先，是打配套的。成本领先不一定是用价格去PK你。
这解释了为什么iPhone拿掉了整个手机市场90%的利润，大疆也差不多，看它的利润占有率。
刘飞补充了一个常见误解：很多人认为好产品一定是物美价廉，甚至把价廉放在更重要的位置，觉得好像只要便宜就行。前几年大家讨论拼多多崛起是不是代表消费降级，其实并不是。拼多多用户实际上是在做消费升级——对标同一个用户，他需求的切换或使用产品的切换，过去买的是假冒伪劣产品，后来能买到品质还不错的白牌产品或小品牌产品，这本身是一个升级。并不代表原来在买很好牌子的用户全部都转移去买拼多多了。
还有一个流传甚广的说法：iPhone成本只有售价的20%，所以不应该花一万块钱买iPhone，应该花两千块钱。苹果公司就是消费主义陷阱。很多人到现在也秉持这种理念。但实际上就像前面说的，真正iPhone做出来之后，一万块钱的价格其实已经相对来说是低价了。
潘老师指出这里有一个误区：经常把物料成本当作产品的完全成本。如果没有毛利的话，等于做了一个大自然的搬运工，把东西存一存卖给下一家。真正的完全成本是料工费加上管销研——管理费用、销售费用和研发费用。而且那个2000块钱的物料成本，只有在iPhone这么大的产量、这样的品牌下才能拿到。
刘飞补充：如果我们两千块钱把物料买到手，我们自己能把它拼起来吗？那估计也是不可能的。
七、用户全生命周期的经济模型 (30:52 - 35:41)
潘老师给吉利做辅导时，因为吉利有的车型卖得很好但内部结算时发现新车利润没有想象中那么高，她建议：要做一个用户的全生命周期的经济模型。
当进入智能时代，无论车还是手机，不是卖完一次就结束了。当用户对产品满意时，尤其是智能化、数字化产品，他还有自己在里面的沉淀。如果产品足够好，大概率下一次他还会买你的东西、买你的新款。
做第一代的所有投入，真正的回报可能是在第二代第三代。 不能再用传统的"卖水一样，买一袋喝完就没了"的一次性活动来算收入和利润模型。至少应该把用户按十年周期、比如换两次车来算第一代的投入，要建立这样的一个模型。
刘飞补充：这里面有很多数字，拉长周期看或用不同模型看，差异是很大的。比如让一个其他品牌的车主接受你这个品牌，本身第一次的成本一定会很高。但使用之后，他接下来再换的转化成本相对会低很多。拉长看计算模式就不一样了。
潘老师指出，这就是交易成本的概念。她发现真正做到顶级产品公司，可能内部精算的财务模型还真不一样。
她举了一个朋友的例子：他每年都买新iPhone，但旧iPhone在二手市场保值率非常高。假设7000块钱的新iPhone，第二年新款出来后可能6000块钱就能在二手市场被买走。其实每年只花一千块钱，就能用到最新的iPhone。
她后来就在想，可能顶级产品公司的财务模型是像运营商一样的。iPhone像运营所有iPhone用户的运营商，用ARPU值（每客户贡献的收入）来计算。 现在iPhone有14.6亿用户，如果假设每人每年都在换新iPhone，按ARPU值这种模型来算，每个人每年给他贡献了7000块钱的收入。
它像一个运营商一样收入，而它去冲击那些低价产品，其实是用它的二手的低价产品在冲，因为别人也敢买它的东西——因为二手保值率非常高。后来发现很多顶级的车也有这种特点。
所有顶级的产品公司，可能在看待收入时用的不是一次性模型，而是运营商的思路：怎么让用户永远在我的池子里面，每年都有一笔钱，保证给他们最好的产品、最好的服务。 而且用这个模型，其实能区分出来哪些公司不是顶级的产品公司。
潘老师以之前节目中提到的西木原为例——听了两遍觉得很有意思。西木原营销费用花得比较少，赚来的钱可能还是固定往研发里面放。假设它有100万用户，如果真的想做一个产品领先的公司，是可以用这个模型来计算的：怎么不断投入研发，让敏感肌的人群保持在用户基数里面，每年比如两个月用一瓶。这样的思路，就可以把产品用做好产品的方式把商业价值体现出来。
八、《启示录》到《转型启示录》：顶级产品公司的三个高维度与众不同 (35:41 - 44:28)
刘飞问到：《转型启示录》和之前经典的《启示录》有一定关联。不管是对于大厂还是新时代里面，可能都在面临转型的问题。怎么看待转型？顶级产品公司在做产品时，不管是提高ARPU值还是做更多产品、面向更多用户、赚更多钱，总得有一些方法，不能什么都做。因为也看到有些企业不断铺张，最后结局也很糟糕。
潘老师介绍了《启示录》这本书的背景：应该是2011年，当时中国第一波产品经理出来，小米也是刚出来。大家其实不清楚什么是产品经理，正好这本书出来，好像很多企业都会买回去看。
她当时刚从微软加入腾讯，这本书给她的震动其实还挺大的。因为在微软做产品经理叫Program Manager，项目管理和产品管理都看。她刚进腾讯的时候，跟产品团队说咱们要两个都看。腾讯有那种PK文化，那些小伙伴就说：不对，腾讯不是这样子的，腾讯的产品经理不看项目管理。她就跟他们争论，说如果不看项目管理的话，怎么有ownership呢？怎么有掌控的感觉？
刘飞补充：你提了需求就扔出去了。
两边谁都说服不了谁。有一天晚上潘老师在看《启示录》，有一章专门讲了：好的产品经理或好的产品公司的产品经理，不应该看项目管理。它又讲了原因是什么。那天晚上等于至少她的头脑就被转型了。
它基本上说：当一个人坐在两张椅子上，要保证交付又要保证产品竞争力，是没有那么多时间的。通常为了把它交付出去，会牺牲很多产品的功能和竞争力。 她后来想想真的是这样。在微软做产品时，为了交付出去，很多地方第一没有太多时间去研究其他产品或研究用户，第二太想把产品发布出去，有的时候确实是要做妥协。
腾讯的项目管理，至少她在的时候是由开发经理兼职的——开发的leader来兼顾看项目周期，产品经理就只看产品、产品探索。
这本书过了十年，就不断有人给作者反馈：好，我现在作为产品经理知道怎么做一个好的产品了，但是公司的体系和文化不支持其他人像我这样做事情。这个反馈越来越多之后，作者就决定去研究他们咨询过的最好的所谓顶级产品公司。他们在企业的经营模式上有没有一些跟其他公司不一样的地方。
后来他们发现在这些顶级产品公司，他们是有很强共性的。就把这些共性总结出来，包括有三大维度的与众不同、五个方面的原则、二十条经营原则。这些东西跟每个公司用的流程可能都不一样，但顶级产品公司这些原则是一样的。
去年潘老师翻译出来之后，作者去年年底也来了中国，她和战略文化的小伙伴陪他做中国大事情，去了蚂蚁金服、去了OPPO，还去了其他几个企业做交流、培训，很有意思。
第一个与众不同：产品交付的方法不一样
像快速迭代、小步快跑这套东西在中国过去十年已经被教育了，大家觉得比较正常。但后来经历一些其他公司后，发现前面"产品交付"这两个字反而大家接触不多。很多公司是按做项目的方式在做——做一个项目就扔了，做一个项目就扔了，没有把它持续下去。
刘飞补充：它不是一个经营的心态。
好像大多数公司都是这样。她发现，在大厂比如做微信，可能就一直往下做。但去一些中厂小厂会发现它好多好多项目，产品真正变成那个持续做下去的产品不多。
所谓的快速迭代是基于你真的在一个产品上做快速迭代。一个公司做一个产品有两个收获：第一个是交付的产品，第二个是收获的知识。 不仅迭代功能，更主要的是迭代知识——做产品的知识。
第二个与众不同：产品探索的方式不一样
这个叫解决问题的方式与众不同。做产品的团队要直接做产品探索、解决问题，而不是由其他相关部门来做。
有的公司是销售部门帮你做，然后给到产品部门说应该做1234；有的比如说老板想，很多情况是老板说应该做1234。媒体也喜欢宣传这个老板一拍桌子就坚持做，99个挂掉了有一个活下来了，媒体就集中报道说老板决断明快、有深度洞察。
但顶级产品公司，产品探索这件事情最核心是由做产品的团队来做，这样能保证产品能做成好的经营结构。所以要求产品团队是所谓的赋权型和自主型的——管理层要把权力给到产品团队，而且要能自主。
第三个与众不同：决定解决什么问题的方式不一样
最终要解决哪些问题，这个地方跟其他不太一样。顶级产品公司的产品团队是有愿景的，用自己的战略，领导层是富有远见的，他们来决定解决哪些问题。
潘老师举例：当时滴滴做外卖，其实是因为美团做了打车业务，滴滴是为了去还击。但跟它的愿景不搭噶——滴滴的愿景其实是解决人出行的事情。所以当时做这个业务其实跟愿景已经跑偏了。真正顶级的产品公司，在决定解决哪些问题、做哪些产品上，是非常不一样的。
刘飞补充：看起来大家都在做新产品或新尝试。单纯从资本视角或经营视角看，公司总归要越做越大。到底顺着哪个视角去越做越大？比如对于可口可乐、百事，它们收购大量企业，但根本的方向、战略、愿景是一致的。这种一致让整个组织更有向心力，也让企业在经营过程中更像经营一个产品——是一个更大的产品，可能是出行。对于滴滴来说，最合理的战略选择应该是关注无人驾驶和造车，或者跟车企怎么协作，最终解决一个更终极的出行问题。特斯拉现在自己也在做出租车、出租平台，研究AI怎么运用到出行领域各种方面。它其实会有一个一以贯之的视角。
九、愿景的实用性：不只是挂在墙上的口号 (44:28 - 50:36)
书里边说最后一点与众不同——决定解决什么问题的方式——有的时候可能叫"知道什么比较好"。确实里面说了一个要素是领导层要富有远见。
潘老师亲身经历：比如大疆，现在有自动驾驶的子公司叫大疆卓驭，但大疆投入视觉研发是从2014年开始的。2014年根本无人机都还没有上视觉呢，到现在都十几年了，提早了。大家现在认知到的自动驾驶的视觉、激光雷达，其实在2014年就已经在组建很多视觉团队做这个事情。需要领导人真的有远见。比如像滴滴，说做外卖，那个时候其实选的赛道足够好的话会衍生非常多增值的东西。比如像自动驾驶、提早布局或投入，其实再多钱可能都投入不完，根本就不需要去分心做其他的事情。
刘飞认为这也能关联上为什么做产品需要有所谓的愿景。愿景这个词听起来好像有点虚，但本身不管说是具象到创始人、一把手他自己的执念上，还是整个企业——比如DeepSeek他们团队就吸引了很多"我就想做一些新的东西，我做这种新的东西很开心"的人。吸引了这帮人最后想做什么，这个事也很重要。它不是一个很虚的东西，它代表的是这些人的精神状态：我来这个公司到底是干啥的，我觉得我真的能为出行行业做一些贡献、我特别喜欢做出行，还是说我是来赚这份工资的、你给我这个职级、我算一算月薪合理。这其实会吸引不同的人，会呈现不同的企业状态。
潘老师分享了阿里巴巴黄旭老师关于愿景的观点。她参加过一次领教工坊的高管培训，当时是阿里巴巴做人力资源的黄旭老师给他们讲的，叫"13加1"，中间就讲了愿景、实名愿景。他说一般公司觉得这个东西都很虚，但其实它是很实际、很实用的。它可以帮助你做招聘。
- 使命：我这个公司或创始人一辈子要干的事、这个公司一辈子要做的事。求职者，咱们双向选择，这件事对你有没有意义？你愿不愿意在这个公司也做这件事？咱们说清楚。
- 愿景：我大致想象中十年这个公司能做成什么样子？你觉得这件事对你有没有吸引力？
潘老师后来觉得这讲得很有道理。她想起2010年刚加入腾讯时，那时候腾讯还没有微信支付这些东西，她还在想：这行不行啊？这好像挺赚钱的公司，靠不靠谱啊？当时居然会这么想。
她做的一件事是上了腾讯网站，搜愿景是什么。搜出来"用互联网技术提升人类生活品质"。看完后心里踏实好多——愿景不是说将来要做一个偷菜游戏的公司，而是用互联网技术互联网产品提升人类生活品质。后来微信买电影票、去医院挂号、打车、支付，确实做到了以前说的愿景，是沿着愿景在做的。
潘老师还分享了一个小经历：当时在腾讯国际业务部，负责越南的腾讯投资的公司——越南现在最大的互联网公司叫BNG。微信当时刚刚出来，有一次陪腾讯总裁Martin去那边做出差考察，跟BNG的CEO对谈。中午吃饭时，这个CEO好奇地问Martin：你们做微信的团队怎么是做邮箱的团队呢？做邮箱的应该顺理去做一个PC端文字处理软件这些东西，这个才是从产品形态更顺的一件事。
Martin回答说："那个是旧世界的事情，我们的团队要选择新世界的事情来做。"
潘老师当时坐在旁边，人生中有几个那种闪电时刻——被闪电击中的时刻，她觉得这个就真的是被闪电击中的那个时刻。原来真正区分两个团队，除了交付能力，最根本的、最前提的是你决定去解决什么问题。
刘飞认为这点在现在环境下尤为重要：现在讲太多愿景、讲太多未来大家想要做什么事情的东西，好像感觉很奢侈。但反而正因为在这种环境之下，在不确定性很强的状态中、一个历史阶段里面，反而有自己想做的事、有自己比较定的心，不管是企业还是个人，可能是非常关键要做的事情。尤其在转型的时候。转型好像代表的是分析市场、做数据，但实际上最后还是归到我们到底在做什么样的产品、我们到底要做什么样的产品。
十、村田制作所的启示与产品经理的角色 (51:24 - 56:24)
潘老师认为，所谓的转型其实就是怎么把自己变成一个产品领先的公司，或者叫顶级产品公司。最后你会发现，无论什么行业做到真正很牛的，产品领先都是一定要做到的事情。
关于愿景，潘老师分享了一个小故事：他们做硬件，当时做医疗经常会用到一个日本的零部件叫村田制作所。那个东西还挺贵的，但问研发同事，还真是有不可取代性，东西特别好。她后来去搜这个人的故事。
创业时创始人也曾经想过用低价冲击同行——觉得这些同行卖得有点贵。他去找他爸要钱创业。他爸跟他谈说：这些同行就是我们乡亲乡里，都是我们一个村子的，你用低价冲击他我就没法做人了。咱们说好，你不允许给同行添麻烦，你只能做他们做不出来的东西，那我才同意你去创业。
后来村田制作所把这个列进了经营理念——不给同行添麻烦，只做同行做不出来的东西，所以产品单价都偏贵。
刘飞认为这也真的就是摆脱了所谓的内卷红海。虽然这期聊得相对宏观一些，但放到微观视角也是这么认为的。他前阵子做了一期讲怎么做播客的，虽然说现在已经是红海了不是蓝海了，但实际上会发现在任何时代都会有蓝海的，只不过我们看到一个成熟市场，当然会觉得已经不行了、挤不进去了。那是因为我们站在这个时间点，没有往未来看。往未来看能做哪些不一样的东西，这些才会变成最后能够创造价值的产品。
书里还讲了一些其他的。比如如果要做产品领先的经营模式，需要对公司的关键岗位做胜利的重新定义，包括技术开发、产品设计师都要参与到产品探索里边。
中间有一个是讲产品经理的，但用的是比较扎心的说法：很多公司想转成产品公司，就把以前公司里的一些销售或人比较外向的人印个名片叫产品经理。产品经理可能是公司里最容易搭便车的岗位。
有些产品经理是这样的：可能从老板那边听到一个指令，就跑到设计师那边传达指令，再把设计师的反馈拿到产品开发这边，在几个岗位之间不断跳跃、传话、二传手。
怎么判断公司的产品经理是不是搭便车的二传手？观察他在每一个产品决定时：是召开了一个有各部门、老板、相关部门的会议，他做一个协调者，最后把大家意见总结一下，最后他选或者是别人会议的决定他自己总结出来——这种就是文员性质的，都是不合格的产品经理。
刘飞感慨：聊产品经理，感觉自己也聊了八九年快十年了，当年从苏杰老师的那本书开始到现在还是很感慨的，我们都会有各种各样的体验。今天也是聊了一个自己视角的一些体会，包括可能从更宏观的视角，通过这些对企业经营的理解给出一些不一样的、可能对我们有启发的一些答案。
结语
无论什么行业，做到真正很牛的，产品领先都是一定要做到的事情。在任何时代都会有蓝海，只不过我们站在这个时间点，没有往未来看。往未来看能做哪些不一样的东西，这些才会变成最后能够创造价值的产品。
转型启示录的核心，就是怎么把自己变成一个产品领先的公司，或者叫顶级产品公司。
潘老师翻译的《转型启示录》由战略文化出版，欢迎大家翻一翻。