Vol.243 中国对宜家重要吗 - 主题精读稿
Vol.243 中国对宜家重要吗 - 主题精读稿
前言：拆解宜家与中国的真实关系 (00:00 - 04:19)
宜家在中国的负面消息频传。2月2日，宜家宣布将关闭位于中国境内的7家宜家商场，其中包括上海的宝山宜家。另一个消息从去年开始流传：宜家计划将中国境内的10家荟聚购物中心打包出售。后来高和资本明确表示会接手其中三家，并成立一个房地产基金（瑞资）来共同持有这三家荟聚商场。物业转手后，商场运营仍由荟聚原团队负责。
确实宜家在中国最近听起来比较失意。主播约小亚为此去徐汇宜家做了实地调研（宝山宜家已经快买不到东西了），调研条件相当舒适——调研到一半可以去吃瑞典肉丸和冰激凌。
从餐饮来说宜家中国没什么变化，只是受负面消息影响，看待宜家中国的心态可能会有变化。这些消息当中既有信号也有噪音，噪音对于大众形成判断的影响尤其大。本期节目基于所有可靠信息，系统拆解三个基本问题：一、宜家这个公司到底是怎么运作的？二、宜家对于中国来说意味着什么？三、中国对于宜家来说又意味着什么？
一、宜家的组织架构：水面下远比水面上庞大 (04:19 - 10:52)
宜家自己的说法：一个品牌，很多公司
关于宜家公司本身的运转，像Acquire这样优秀的节目已经做了非常详细完整的介绍（三四个小时）。本期节目的视角更加聚焦，基本上只解决中国听友最关心的问题。
在所有问题里，组织架构的问题其实是最难的。宜家自己的说法是"一个品牌，很多公司"——都说不清宜家了，直接说"很多"。而且这套体系是创始人英格瓦·坎普拉德老爷子的精心设计，其实很难去动它。
顶层架构：三个基金会
宜家在最顶层的组织架构经历过很多变化，主要是一些基金会拆来拆去的事情。目前最顶层是三个基金会：一个是荷兰的基金会，通向C端业务；一个是列支敦士登的基金会，通向B端业务；列支敦士登还有一个小的基金会，专门用来处理家族的资产管理。
用顶层基金会来处理家族企业的传承问题，在欧洲其实是挺常见的情况，宜家这个方案在很多商学案例里也是经典案例了。不过可以看到这些国家的选择应该是精挑细选过的——都是一些很好的避税天堂。
C端业务：英格卡集团
C端业务的官方名称叫做英格卡集团，下面跟普通消费者最相关的是两大块：
- 宜家零售：那个大家去买家具、买家居用品的宜家蓝盒子商场
- 英格卡购物中心：在中国做荟聚购物中心的公司
公司其实是分开来的。此外还有一些针对清洁能源的投资，有些国家还有金融业务，也归在英格卡下面，但这里不展开。最熟悉的宜家部分——宜家商场和荟聚购物中心，主要就在英格卡集团里面。
B端业务：英特宜家
B端业务的官方名称叫英特宜家。英特宜家在2016年跟英格卡有过一些业务交易，现在英特宜家下面主要是四大块业务：
- 品牌管理与授权
- 产品设计
- 采购和供应链
- 部分产品的生产
这四块工作听上去既轻又重——既有品牌授权，又有生产、供应链。
C端与B端的关联机制
C端的英格卡需要从B端的英特宜家采购商品，然后放到宜家蓝盒子里面销售。这个过程当中不仅是拿货成本，英格卡还要支付零售收入的3%给英特宜家，作为宜家品牌的特许经营费——这就是前面讲的品牌管理与授权。
B端的英特宜家用这些收入去做新的产品研发改进，或者向全球的生产供应商发单。英特宜家自己也有工厂，这些工厂的产品卖给C端以后也产生收入。
为什么都是一个品牌，要设计得这么绕，非要左手倒右手互相做生意呢？一方面是家族资产分割，一人管一块。另一方面是因为创始人觉得宜家这个品牌资产最重要，设计生产这些东西都是围绕品牌延伸出来的。在卖东西这个环节，虽然自己来卖甚至是最好的，但如果遇到一些比较复杂的市场，也可以不靠自己卖，找一些合作伙伴。
从品牌角度来说，它可以自己全包，纯粹的左手倒右手；但其实也有跟外面的一些生意的连接。
其他特许经营商的存在
严格来说，C端的英格卡只是宜家的特许经营商之一，不过肯定是最大的。外面的别的特许经营商确实存在。
一个离我们很近的例子：中国香港、中国澳门、中国台湾以及印度尼西亚的宜家特许经营商是银河旗下的DFI零售集团，原名牛奶公司。牛奶公司本身也是多元化经营的公司，宜家代理只是他们所有业务之一，其他业务包括香港的惠康超市、7-11便利店、美心西点、万宁药店等。
作为上市公司，可以明确从DFI财报查到宜家相关收入。2024财年，DFI产生的宜家零售收入是7.01亿美元。按照3%的抽成，英特宜家可以从DFI获得约0.21亿美元的特许经营费。而英格卡在2024财年产生的宜家零售收入是451亿欧元，相应支付3%就是13.5亿欧元。这两个公司财年对不起，货币单位也不一样，但能给大家一个大致概念。
讲了DFI这个案例，能想到一个很极端的情况：如果宜家真的对中国市场没有信心，英格卡其实可以像麦当劳中国和星巴克中国那样，把中国内地这个特许经营权出售。对于整个宜家体系而言只是多了一个特许经营商，宜家的货是照卖的，授权费也是照收的，对顶上这个宜家来说没有很大影响。
三个关键结论
长话短说小结一下，宜家这个品牌背后其实是一系列互相做生意的宜家系公司构成的。B端是英特宜家，全权掌握宜家品牌所有权，同时也是做设计和供应端的隐形巨头。C端是我们更熟悉的宜家商场和荟聚购物中心，代表公司是英格卡，但它也不是宜家品牌在全球唯一的特许经销商。
总结下来还是乱七八糟？没关系，记三个更简单的结论：
- 水面下的宜家其实比水面上的部分大很多
- 宜家的通盘生意靠体系内子公司相互协作和交易才能达成
- 整套架构设计得这么复杂，其中有风险分割部分，有家族遗产管理部分，也有财务统筹部分
二、C端数据：宜家零售在中国只占全球4% (10:52 - 17:30)
测算难题：财报不单独披露中国数据
有了组织架构的概念，接下来具体看中国和宜家的关系。首先解决一个问题：宜家中国的零售对于宜家全球而言是什么水平？
这个问题有点像之前聊星巴克时说星巴克中国在全球占多少份额。但看过财报就会发现这是一个挺难的问题——英格卡集团在年报里面并不单独披露中国内地的零售数据，只给了个亚太地区的总数。
通过一些估算方法，用到了英格卡集团2025财年的三份文件：自己披露的简易年报、根据欧盟要求披露的分国别税务简易年报、在荷兰商会登记的完整年报。
分国别税务年报有中国内地的部分，很明确，但前面也说了英格卡是两块核心业务——宜家零售和购物中心（带来租金收入），大家在中国又合在一起。如果只想聊宜家零售在中国的表现，还需要再做估算。
有两种比较简单粗暴的推算方法：一种是先确定英格卡全球的租金收入，再乘一个0.4到0.5的系数（假设荟聚贡献了全球约50%租金收入），把这部分从中国内地总数里减掉；另一种是从全球推到亚太、再推到中国内地，一层层推零售额。
核心结论：约15亿欧元，占比不到4%
直接说结论：宜家中国内地2025财年的零售收入大概是13亿到16亿欧元，折中一下约15亿欧元。这个数字占宜家全球零售总盘子的不到4%。（全球是400多亿欧元）
这个数字还可以反向简单验证。英格卡年报会公布全球前五的宜家零售市场和各自占比。这个座次很多年没有太大变化，基本上都是德国、美国、法国、英国和意大利，2025财年合计占英格卡全球零售收入的接近50%。
最后一位意大利自己占5.6%，跟荷兰年报披露的零售收入大概可以匹配，约22亿欧元。中国进不了前五的话，肯定不超过5.6%。根据前面推算的15亿欧元至少是一个可能的、没有那么离谱的数字。如果有人有更好的算法，请提供给我们。
意大利与中国的可比性分析
意大利是第五名占5.6%，跟推算的中国规模比较接近。但这两个市场情况是否类似呢？
这块不能用报告数据了，因为没法剔除购物中心，再算利润率人效容易不准确，只能用很模糊的或定性的市场情况来看。关于意大利大概可以讲三个点，大家可以自行跟中国市场比较：
- 意大利房屋自持比例较高，大家都是买房为主的，但宜家相对更适用于租赁市场，宜家实际能展开的市场基数就不会太大
- 租赁市场是毛坯租赁，真正进入租赁部分后购买意愿偏强
- 宜家在意大利面临强劲本土竞争对手，主打高效的设计和安装服务，不仅卖家具还卖服务。宜家还是卖产品为主，服务相对弱一些。这两个品牌在意大利的门店选址经常离得很近
总体来说从宜家零售角度看，意大利和中国在某些方面有可比性，但可比性也一般。
德国为何常年第一
没想到德国实际上是常年宜家第一大零售市场，这可能不是大的常识。
几方面原因：一方面是宜家在德国入局更早做得更久，德国还有个好处是缺乏德国本土的竞争对手。另一方面讲德国的住房租赁市场，德国很讲究租售同权，但实际上租房体验跟意大利差不多——都得从毛坯房开始自己配家具。甚至德国租房是不带厨房设备的，租新房要自己买一套厨房设备，或者从上一任租户手上买断。如果前租户不想让你买断，可以自己把厨房设备带走。
不同国家之间差异很大，这很有意思但不展开了。
结论：中国内地对于宜家零售而言肯定是一个很有挑战的市场，多年经营后基于这样的收入数据决定收缩，是一个可以理解的决策。
三、荟聚出售的真相：符合商业地产规律 (17:30 - 26:03)
一句话新闻的不准确之处
讲完了宜家商场卖家具的部分，还有荟聚购物中心这块。
简单回顾去年的新闻爆料：英格卡购物中心计划打包出售全国10座荟聚购物中心，首批出售北京、无锡和武汉三座，最后由高和资本以瑞资基金形式接盘。
**问题是：荟聚为什么现在出售中国物业？**这个消息太一句话新闻了，最近差不多有点头绪后系统盘了一下细节，产生了一些比较另类的判断。要从这个爆料本身不准确或太模糊的地方讲起：这十个荟聚真的能一次性卖掉吗？答案不是。
不是说我想一次性卖掉然后先有人买了三家，而是本来就不可能一次性卖掉十家。
拿地信息披露的真相
查当时的拿地信息披露，可以很明确得出结论。这十个项目中，最早的北京、无锡、武汉三个是2009-2010年拿的地，相关资料有点缺失。但后面7个从2016年开始拿地的，基本都可以查到当时具体的拿地要求。
**每个项目当时都注明：从项目建成起计算（不是拿地），英格卡方面必须自持和自主运营整个项目至少10年。**这10年是最低标准，像上海荟聚的要求是20年。
所以大家都说这一波里没有卖上海荟聚，是因为你也不可能卖，二十年呢，早着呢。
这里稍微有一点例外是长沙项目。长沙项目虽然也要求自持十年，但自持面积可以是最少50%——因为长沙荟聚项目里有一大块可售的公寓项目，卖出后产权就转移了。
北京、无锡、武汉这三个虽然找不到当时具体的拿地要求，但十年肯定是过了，假设当时也要求十年，这方面障碍肯定没有。
商业地产发展规律
十年这个点跟之前在恒隆那期讨论的商业地产发展阶段和体量关系有关。一般而言大型购物中心头十年都还是发展期，中间会有租金逐年上涨或三年一个台阶，十年后才是比较明确的成熟阶段。到这时候由瑞资接盘比较合理，因为可以算一个非常稳定的收益回报率。
北京、无锡和武汉的荟聚相当符合这个条件。
剩下七个荟聚里如果再仔细看：
- 长沙、西安和上海：都是大型购物中心，但开业年限相对较短，业绩肯定还有爬坡空间
- 南宁、福州、昆明和合肥：看英格卡官方披露会发现，刨去留给宜家零售蓝盒子的部分，剩下的可租赁面积都很小，都不到2万平方米。像合肥荟聚只有1.1万平方米，跟大家想象中那种大的、多品牌聚集的购物中心差别很大
重新理清这个问题，实际是重新给大家塑造对那条新闻的观感。如果我是一个真的想买的人，看到的到底是什么东西。作为旁观者也不要觉得一下子卖掉十家就是完全要撤了——它其实是一个有可能跟商业地产发展规律相对比较符合的决策。
期待之后高和把交易真的做完、真的发瑞资的时候，看那个募资说明书会有更多结论，因为那时候肯定会详细披露这三个物业的运营数据，对理解荟聚在中国的运营状况会是更好的参考。
为什么要做带宜家的大型购物中心
大家对宜家蓝盒子比较熟悉，但对荟聚可能不那么了解。荟聚跟一般购物中心最大的区别是里面一大块就是宜家。为什么一定要搞一个带很大宜家的购物中心？你好好做单纯的宜家不好吗？或者要搞购物中心就搞嘛？
买地造大型购物中心这个模式，实际上是宜家在2000年初在俄罗斯先试点的，当时在俄罗斯这块业务也有专门品牌，就像中国叫荟聚，俄罗斯叫MAGA。中国是复刻这个思路搞的荟聚品牌。
不过因为众所周知的战争原因，宜家已经把俄罗斯所有资产都清盘了，导致现在看宜家体系内还在做大型购物中心的例子几乎只有中国，或者中国是很代表性的例子。
欧洲的零售公园模式
回到宜家欧洲本土市场，宜家过去走的是另一种重资产思路：也买地，但不是搞一个包着宜家的购物中心，而是买宜家蓝盒子旁边的地，搞一两层楼平面铺开的集中式购物区，官方叫Retail Park（零售公园）。
欧洲、美国的朋友应该对这个有概念——周末开车去郊区一站式购物。之前讲迪卡侬时也提到过，这是郊区零售的一个主流业态。
但在2016年底，英格卡在欧洲出售了一批这样的零售公园物业。其中德国、意大利和波兰的18个物业被一家欧洲房地产基金买走（在基金网站上能查到具体分布），瑞典境内的4个被第太平戴维斯买了。
查了一下这些零售公园相邻的宜家蓝盒子是什么时候开业的，反过来估算物业开业时间。基本判断是：英格卡当时在欧洲卖掉的这些零售公园物业都非常成熟，十年可能是中位数甚至平均数，老的可能有二三十年——二三十年前就买好这个地在做了。从基金角度来说回报预期非常稳定。英格卡自己从这轮重资产剥离里获得的账面收益只有5亿欧元。
这个年份和中国的可以对比一下（中国2016年才开始拿地），差别确实有点大。
重资产的含义
还要插问一下：卖了十多个零售公园。但这其实是一个很有意思的思维小误区——说到重资产时很容易望文生义觉得都是很大很大的东西，比如上海北京荟聚那种十几万平方的大购物中心、那么大一块地。但实际上宜家所谓的重资产只是说"我会购买并自持土地"，并不是说"我要自持多大的土地"。
小小的土地也是资产。中国也有4个很小型的荟聚，也买了地。欧洲也一样，这些项目面积都不大。只不过再小的土地汇在一起，在财报上面还是会有体现的。
四、B端调研：中国制造的真实分量 (26:03 - 34:10)
为什么要聊B端
聊完了宜家零售，也聊完了荟聚，中国消费者最熟悉的宜家到这边结束了。但节目还有一大块B端业务没讲。
为什么讲中国和宜家的关系一定要聊B端？做这个题目时感觉很像早期聊苹果、ZARA和Nike那几期。苹果直接聊了两整期供应链，ZARA和Nike都是把需求和供给结合在一起聊。从刺激需求角度来说，宜家和ZARA有点像，对整个市场的培育或养成有作用。
为了刺激需求首先得有设计，设计出来得生产，还有物流采购——有一大套跟普通消费者看似没有关系的B端环节作为支撑。加上宜家是一个左手到右手相互交易的内部体系，想清楚知道去到一个宜家蓝盒子里每天卖的东西到底从哪里来、怎么来的，是一个很复杂的事情。
因为很复杂，所以激起了胜负欲，所以就去逛宜家。
调研方法：看标签
去宜家的核心目标是想了解B端——这些产品到底怎么来的、在哪里生产、怎么设计的。调研方法跟奥乐齐那期一样：看标签。
如果要把宜家所有商品的标签都看完，这个比奥乐齐可不是一个工作量。而且想象一下上下钻货架这个过程很累。想了个办法稍微简化一下，这次只看两组商品的标签，分别对应对英特宜家（宜家B端业务）的两个问题。
大家一定要相信中国的信息披露体系在标签上面得到了严格执行，非常透明，比海外信息丰富很多。不过奥乐齐那时候标签可以直接写供应商名称（知道有个叫奥特曼的公司给奥乐齐生产锅巴之类），宜家是供应商编号，具体供应商没法知道，只能知道产地具体到中国哪个省份，基本够用。
经典商品调研：86种SKU中77种中国制造
第一个问题：中国制造对于宜家来说有多重要。
方法是先在网上找30种宜家比较经典的商品——那种走进人家家里看到就知道是从宜家买的东西。考虑到去宜家大概就是买这种最经典、最有性价比的东西，或者很容易被这种东西吸引，中国制造比例还是能在一定程度上说明问题。
选了哪些商品：
- 小件：台灯、代塞的玻璃瓶、门店（地垫）、镜子、不锈钢碗、垃圾桶、宜家小熊、蓝色编织袋等
- 大件：茶桌、抽屉柜、书桌、书架、转椅、沙发床、床垫等
这些商品通过颜色、尺寸或不同部件组合，可以进一步拆分成约100个不同SKU。去的是徐汇宜家，100个SKU里略有一些卖断货或非常大件没法自提（没法自提就看不到标签），最后找到86种，详细记录了外包装标签上的产地和供应商编号。
结论：
- 中国制造占77种（约90%）
- 具体到中国制造里，广东、浙江和江苏是最大的三个商品来源地，也有部分商品在安徽、重庆、福建、河北和天津生产
- 中国制造77种里有30个不同供应商
中国制造比例蛮大的，77除以86。广东、浙江、江苏确实是家居的重要产地。
外国制造9种，来自波兰、捷克、立陶宛、意大利和越南：
- 越南产的是其中3种——两种宜家小熊（一粉一蓝）和蓝色编织袋（纺织品部分）
供应商组合的规律
再来看中国供应商的部分。因为能看到供应商和SKU的对应关系，挺有意思的。
有些供应商拿到非常好的经典产品组合订单：
- 21072号浙江供应商：同时做三种最经典宜家产品——碧绿书桌、拉克茶桌、以及利蒙桌子的台面。碧绿书桌这种在小红书上很多如何能把它弄出高级感的教程，是经典单品（顺便吐槽宜家很喜欢给产品起稀奇古怪的品牌名）
- 15540号广东供应商：同时做桑德贝利餐椅和马留斯凳子——想象一个有很多规则孔洞的塑料椅子和塑料凳子。凳子是一个平面的圆上面打一圈洞，椅子是两块平面的板上面打很多洞。这两个东西核心工艺都是在塑料上面打很多洞，供应完全一样，用一个供应商做就很合理
供应商编号规律研究了一下，没找出特别规律。（想到《悲惨世界》经典的24601）
Plan B策略：同一商品不同SKU由不同供应商做
还可以从另一个角度看：如果同一商品有不同SKU，是不是同一个供应商做的？结论也很有意思：宜家非常重视供应商的Plan B。
举例：
- 海绵座椅垫（有两个绳可以绑在椅子上的经典产品）：有5种颜色，其中4种由江苏23408号工厂生产，蓝色单独交给浙江22315号工厂生产
- 不锈钢上菜碗（经典产品，我们家一直用最大号直径28厘米确实很好用）：发现还有两个更小尺寸——20厘米和12厘米。28厘米和12厘米由浙江20922号供应商生产，20厘米由重庆20708号供应商专门生产
简单来说，在同一商品有3个或超过3个SKU可选的情况下，宜家基本会选择一个主力供应商做大部分，然后还有一个辅助供应商做一到两个。
这在大公司操作里还是比较基础的——一供二供、A供B供，很正常。
小结：中国制造重要但供应商体系分散
如果稍微抽象提炼一下：中国制造对宜家很重要，而且宜家在中国的供应商体系非常完备，深入到了各个产品品类。
五、全球视角：中国并非唯一核心 (34:10 - 42:55)
调研方法的缺陷
中国毕竟是制造大国，这样的结果意料之中。但要补充两个点，也是调研方法的缺陷：
- 只看了一个门店内的情况，理论上没法完全代表整个中国内地所有宜家零售的情况，更没法代表全球情况。假设在波兰的宜家门店做调研，可能大比例都是波兰制造
- 即使选的都是经典宜家产品，在整个宜家产品深度上代表性依然有限——宜家在全球销售的商品总数约1万种，这部分调研真的是挂一漏万
为了弥补这个问题，有了接下来另一部分调研。
中国在英特宜家财报中的存在感
启动这部分调研前，先补充中国在英特宜家（宜家B端）财报里的存在感。主要用到两类报告：根据欧盟规定披露的英特宜家分国别税务年报，以及比较难理解的披露在宜家可持续报告里的内容。
可持续报告现在会越来越重要，里面有非常多公司治理架构或经营结构的隐藏信息。以后可能考虑开个栏目：不要读财报，要读可持续报告。
分国别税务年报还是挺重要的。非常深入看的话，完全可以理解英特宜家内部怎么协作、资金怎么流动、怎么根据最优税率和利润率方案在各国之间找平衡。这部分比英格卡的部分精彩非常多。但由于时间原因跳过复杂部分，讲一些比较简单的执行结果。
全球采购格局：中国和波兰是双核心
从英特宜家在全球采购的家具货值看：
- 中国连续十多年占比第一，最高时占29%，目前稍微回落到25%
- 第二名始终是波兰，采购值占比2022年开始上升到20%以上
简单来说，中国和波兰就是宜家在全球制造的双核心。
但从税务年报披露数据看，这两国的业务模式差别很大。前面简单提了英特宜家内部分四大块，其中有一块是部分产品的生产，中国和波兰主要差别就在这部分。
波兰：自有工厂为主
波兰是宜家非常早就在欧洲布局的生产基地，目前波兰境内有8个英特宜家的自有工厂。所以可以看到整个英特宜家在波兰的总雇员人数接近9000人。
波兰宜家最近几年还专门发布Made in Poland报告，更详细介绍本地经营情况。
中国：第三方供应商为主
中国的情况是：英特宜家披露的总雇员人数只有两千出头，自有比例非常小。工厂也一样，英特宜家在中国只有两家自有工厂，一个在南通，一个在大连。
但就像前面说的，中国制造的东西很多，绝大多数需求其实都不是在这些自有工厂里完成的，都是向第三方供应商直接发单采购的。又因为这些第三方供应商数量非常大且需要保密，所以也没有类似波兰这样的本国报告进一步披露。
一句话总结：宜家在中国制造基地主要是找第三方供应商，而在波兰主要是自己的工厂。这两种不同策略也能明显看出它在中国和欧洲不同市场之间找平衡。
欧洲制造的重要性：占总采购值60%
把常年占第三位的意大利也加上，意大利加波兰的比例就已略略超过中国了。再加上其他欧洲生产国，英特宜家在欧洲的采购值目前可以占到总采购值的60%。
这其实有点反直觉——可能以为这些东西都是中国制造或广泛的亚洲制造，但其实宜家还是很重视欧洲制造的。除了老牌的德国、瑞典，这两年也开始强化立陶宛和罗马尼亚的生产。
按照能披露的数据看，亚洲除中国外主要还有两个备选生产国：越南和印度，合计大概能稳定占5%的采购值。他们的优势主要体现在专门的材料或工艺上，比如宜家这两年主推的天然材质——麻、椰壳、藤编之类。
门店（地垫）调研：材质决定产地
这就提到调研的另一部分：研究了徐汇宜家商场里销售的所有门店（地垫——门口用来蹭鞋的东西）。
为什么选门店这个品类：
- 门店是一体式的，不用跟其他材质部件组装，尽可能消除外部采购或供应商组合影响——一个东西就是一个供应商
- 从大类看算纺织品，世界各国尤其亚洲各国都可以做，竞争可以充分看出来
- 门店很依赖线下展示和对比，看到喜欢就会买，容易冲动消费，价格又很低
没想到世界上竟有这么多种门店，光在宜家就能看到：29种门店。
产地分布：
- 中国产12种（超过40%，但比经典爆款商品一边倒的情况好很多）：来自3家供应商，其中R3167号供应商以一己之力做了8种不同门店
- 印度产12种（跟中国一致）
- 埃及产3种
- 孟加拉产2种
材质决定产地：
- 印度产门店大部分是椰壳纤维材质
- 孟加拉的两款都是黄麻材质
- 埃及没什么特点，但最有意思的是生产了整个宜家最便宜的门店，只要7块9毛9（跟塑料盘子差不多价格），代价是确实感觉跟塑料盘子差不多——非常薄，没什么质感
- 宜家卖得最贵的门店能卖149块，中国山东产。但说实话从工艺和纹样来说没特别看出卖149块钱的价值。149都可以买个小椅子了
价格带对比
顺便比较中国和印度产品的价格带：
- 中国产门店有一半多在二三十块区间（比如29.9）
- 印度产门店有三分之二在四五十块区间（比如49.9或39.9）
当然两国主攻的材质和工艺差别比较大，最后会导致定价策略变化。可能还有海关税之类影响，单纯看价格带不能完全说明问题，但能说明一点问题。
综合结论
刚才讲了门店例子，加上前面讲的整个供应链分布（波兰、欧洲、亚洲之间的平衡），感觉可以有这么一个结论：
首先在供应端即B端层面，中国对宜家的重要性肯定比在C端销售额占比要更高。这是明确的。但这个高的程度并不像理解的很多产业那样——好像中国一个单一供应商或承担了绝大多数。完全不是这个概念。
因为宜家产品SKU非常多、涉及的市场非常多，实际上是非常多元化的需求。一个简单产品可能根据不同市场来源都有非常多分类。在这方面总体而言相对还是比较分散的市场，这有可能跟它的设计是相关的。
宜家一直强调所谓的民主设计：美观、实用、优质、可持续和低价都结合在一起。这个东西很需要全球范围的支持，不能只靠中国一个地方。
六、总结：宜家与中国的关系定位 (42:55 - 46:49)
聊大公司时很容易刹不住车，门店包括标签虽然跟供应问题息息相关，但后面那些部分是不是也有点纯粹想搞清楚的胜负欲？意外地能搞清楚的东西比想象中少，这也是宜家作为大公司很常见的复杂问题。
最终想关心的问题是宜家和中国的关系，最后总体梳理一下。
消费端：不好做的生意
就事论事，从消费端来看，宜家零售在中国内地本来就不是一盘很大的生意，占4%左右。
再加上中国有很多实际影响：
- 房地产市场冷清
- 电商的高度普及
- 消费者普遍高度追求性价比
这些因素都很不利于宜家在中国卖家具这个生意。荟聚的部分又发展于整个中国购物中心建设泡沫化的阶段。把这两块合在一起看，消费端宜家的生意整体是不好做的。
供给端：重要但未获更好回报
从供给端来看，英特宜家虽然在疫情后有一些强化全球布局的情况，但总体来说一直很重视中国以及波兰。只不过中国制造并没有在宜家体系内获得更好的利润回报——这个可能是制造业过于发达所带来的一种诅咒。
民主设计需要的要素配合
宜家所倡导的民主设计以及整套北欧化的生活方式，要把这种概念销售出去需要很多东西配合：
- 供应端要做到长期稳定还要廉价
- 消费端要有足够的市场规模和审美
- 品牌要有足够多的社会认可度
- 还要有尽量少的竞争对手
要同时满足这些要素形成完美市场并不容易。这个市场存在于德国还有美国，但中国显然不是这个范围内的。
中国并不那么完美，缺少一些东西但有一些因素。
跨国大公司的视角
大家如果听到这里会发觉，这期节目可能刻意没有给那么多结论。在前面讲事实部分没有结论先行，给大家一个基本概念；在最后讨论时也没有太多一定要给宜家中国下判词、说它在中国失意原因到底怎样。
不是很像之前聊失意大公司那种聊法。**问题是所谓"管中窥豹可见一斑"，但没法从一个斑去还原或推断出整个豹子长什么样子。**从外部视角泛泛讨论跨国大公司失意，看起来可以列很多原因和现象，但有时候也不一定能处理到问题本质。在宜家这个案例上情况特别明显。
问题的本质可能在于"跨国大公司"这五个字。这五个字代表了：
- 它有盘根错节的内部体系
- 代表了它有刻意为之的利弊权衡
- 代表了单一国家的市场并不会对它整盘生意产生巨大影响
在宜家这个案例里可以很清楚看到：表面失意之下，有可能是繁荣不减的内部。商业就是这样。
原始音频：商业就是这样 Vol.243