E178 解码潮玩：工艺、生意、取舍，泡泡玛特有何不同？ - 主题精读稿

前言：一个匠人和一个投资人眼中的潮玩产业全貌

这期对话的价值在于两个截然不同的视角在同一张桌上碰撞：Kevin 是潮玩大娃的制造者，从六岁开始手工制作、在 Demo 和 SP 与泡泡玛特签约之前就为其生产第一款产品的匠人；Johnny 是长期关注 IP 产业链的投资人，擅长从商业结构拆解行业本质。一个从车间出发向上看产业逻辑，一个从资本视角向下看产品细节，两条线在泡泡玛特这个交汇点重叠时，呈现出比任何单一视角都更完整的行业图景。核心议题包括：潮玩大娃的工艺壁垒究竟在哪里、IP 衍生品生意的本质是什么、泡泡玛特做对了哪些关键抉择、以及这个行业的未来机会和风险。

一、从业者视角：周期、技术与柔性制造 (00:10 - 08:35)

Kevin 进入潮玩行业始于 2016 年。他不是行业出身，而是从六岁起就沉迷手工制作，近四十年未曾间断。当上海的设计工作室找到他时，传统供应链无法满足两个核心需求：精美度和时间周期。这恰好是 Kevin 的能力圈。

大娃是潮玩产品中的天花板，它是限量款，代表设计师的设计能力。 拿到设计稿后，Kevin 的做法和传统供应商有本质区别。首先，他不是直接动手做，而是理解设计师的意图，包括颜色、风格、每一处细节想要表达的东西。其次，他使用的技术和材料完全不同于传统供应链——颜料全部进口，设备精度极高，"单单相同的设备，我们公司一台设备可能在东莞可以买一个车间的设备"。

但制作样品只是第一步。真正的难题在于：批量生产时如何保证每一件都和样品品质一致。东莞的传统说法是批量产品能达到样品的百分之多少，而 Kevin 的标准是"批量跟样品一模一样"。这得益于他大学学的机械设计制造及其自动化专业——所有颜料配比、设备参数全部数字化记录，可以随时随地精确复刻任何一款历史产品。

这套体系的另一个特征是柔性制造。传统工厂十个月做一款产品远比一个月做十款产品简单，但 Kevin 的工厂恰恰需要后者——小批量、多品种、持续研发。他们对购买的行业顶级设备进行自动化改造，自己画图纸、做零件、装配，让设备更适合潮玩制作。这不是劳动密集型的老裁缝作坊，而更接近精密数字加工，只是最终产出的是一件潮玩产品。

二、大娃制作流程与工艺选择 (09:20 - 15:36)

一款糖胶材质的大娃，制作流程大致是：设计稿 → 建模 → 3D 打印原型 → 打磨校对 → 制作蜡膜 → 电镀形成金属层 → 去除蜡得到糖胶模具 → 灌注糖胶材质 → 加温成型 → 上色 → 批量生产。其中蜡膜是一次性的——模具成型后蜡就被融化消失了。如果需要两套糖胶模具，两套蜡膜的形状必须完全一致，否则后续会出现匹配问题，Kevin 的解决方案是三维扫描比对数据。

一套糖胶模具的制作周期约半个月到一个月，样品开发一周内完成，批量生产视数量而定也是半个月到一个月。 关键优势在于：同一个月内他们可以同时推进近十款不同产品的生产。

潮玩产品（不含毛绒）基本有三种工艺：树脂、糖胶、PVC/ABS 注塑。选择哪种工艺本质上由产品数量决定。几十个或一两百个的限量款适合树脂或糖胶，因为模具成本低——糖胶模具一两万到两三万元，但使用寿命只有几百到两三千次。PVC 注塑需要开钢模，前期投入大（一整套盲盒可能几十到几百万），但适合大批量生产。工艺选择的逻辑是成本分摊：钢模做限量款，模具成本分摊下来贵得不合理。

树脂的优势是细节容易表现，但强度不高、容易损坏；糖胶不容易坏，掉在地上也没事，但尖锐的细节做不出来。泰国 Crybaby 的大娃尺寸较大（30 厘米左右），通常使用树脂，因为糖胶在那个尺寸下有局限。而国内常规大娃一般在 10 到 15 厘米。

需要澄清的一个常见误解是：泡泡玛特门店里看到的那些较大尺寸的产品（400%、1000% 等），虽然也标"限量"，但产量至少在 1000 左右，属于 PVC 开模的批量生产。真正意义上的"大娃"是限量极少的收藏级产品，普通消费者几乎买不到，通常只能通过核心粉丝群抽选或展会抽选获得。

三、行业十年变迁：从小圈子到全民潮玩 (15:47 - 19:43)

Kevin 感受到的行业变化，最直观的就是订单量。最初每月制作的种类和数量都很少，后来逐渐起量。几个关键节点令他印象深刻：泡泡玛特早期的展会（上海 STS、北京 BTS），地上坐满了排队的人，让他第一次意识到这个市场有多大。2019 到 2020 年是快速增长期，身边开始有人谈论潮玩和泡泡玛特。口罩时期行业低落，制作量明显减少。2023 到 2024 年消费再次爆发，而且比之前更猛烈，身边的人基本上都在谈论、都在买。

2021 年 B 站投资了 Kevin 的公司，主要为 B 站制作潮玩产品。这一阶段他们开始深入参与供应链管理，形成了"研发中心带供应链"的模式：小批量自己做，大批量通过东莞的传统企业生产，Kevin 团队提供研发数据和参数，由 QC 在现场按参数检验，确保品质达标。

在合作过的 IP 中，Kevin 印象最深的是 SP 的一款"恶女"，因为数量极其稀少，被炒到二三十万的高价。SP 的制作难度在所有 IP 中最高，设计风格独特、制作要求极为复杂，但 Kevin 的态度是"从来不会对设计师说达不到效果"。遇到现有设备无法实现的效果，就自己研发新设备。

四、匠人的壁垒：颜色、工艺与不可替代性 (20:27 - 25:50)

潮玩没有实用价值，完全靠美观和做工打动消费者，所以制作品质是一切的基础。 Kevin 用颜色举例说明他与传统工厂的差异：传统工厂要求设计师提供 Pantone 色号，但 Pantone 色卡最多只有几千种颜色。Kevin 的做法是用 iPad 对色——设计师屏幕上显示什么颜色，他就能还原出来，积累至今已有几万种颜色数据，而且颜色之间的过渡、叠加都能精确复现。

SP 的制作复杂到什么程度？有些产品里嵌套着零件，零件外面还包裹着另外的零件，每一步都必须做得极其精准，否则成品率会极低。Kevin 的做法是"不去计算时间，以完美完成为基准"。而传统工厂的技监制无法静下心来做这种事情。

从来不会对设计师说达不到这个效果，或者去拒绝他的设计改设计，我们反正会用自己的方法帮他去实现。

这种壁垒不是靠挖几个人就能复制的。Kevin 的公司没有任何行业内部出身的员工，全部是应届生或有少量工作经验的人，通过标准 SOP 培训上手。行业老人反而带着传统方法的惰性。而所有工艺的核心——数字化参数和自研设备——使得团队扩张风险可控，不会因为某个关键人才流失而受影响。

五、从小众到大众：设计、材质与破圈逻辑 (32:39 - 44:02)

设计师推出新 IP 的标准路径是先做大娃。数量不需要多，购买人群也不需要广泛，核心目的是增长 IP 人气、培养铁杆粉丝。这群核心粉丝的讨论、二手交易会放大 IP 的影响力。大娃面向的是有影响力的两三百个铁粉，盲盒面向的是大众群体——两层客户、两种产品，形成从小圈到大圈的传播路径。

但从小众跳到大众，核心还是产品本身。潮玩没有内容支撑（或内容很少），产品就是一切。 设计必须足够好、有独特的特点，特别是在市场上已有大量潮玩 IP 的情况下，必须做出差异化才能打动消费者。

Kevin 提到了几个关键的设计细节。比如眼睛：如果一开始就设计成豆豆眼，后续的延展变化就被锁死了；但如果设计成正常的眼睛，后面想变成豆豆眼是可以的。这个"留余地"的原则适用于五官的每一个部分。还有人形与动物形态之争——早期人形 IP 更容易火，动物形态不行，但拉布布的爆火彻底打翻了这个认知。

拉布布能火，材质变化是一个关键因素。 以前的潮玩不管大娃还是盲盒，因为材质限制只能放在家里展示，不容易带出去。很多人专门给盲盒做"娃包"来外出展示。而拉布布做了毛绒，消费者可以轻松地把它作为包的附件带出去，大大增加了传播的可能性。在拉布布毛绒火了之后，其他 IP 全部开始推糖胶毛绒产品。

拉布布也是 Kevin 见过的泡泡玛特旗下尝试产品形态最频繁的 IP——做过积木拼接、机甲联名、毛绒挂件、盆栽系列，不断试错。相比之下，其他 IP 更多是常规的盲盒迭代。

艺术家群体有一个共同特征：交稿拖延。Kevin 的理解是设计师一直在修改、在时间节点之前尽可能做到完美。好的艺术家还会主动了解产品工艺，甚至把潮玩圈外的工艺——比如包、服饰的工艺——引入潮玩设计。但矛盾也存在：IP 对艺术家来说像自己的小孩，他们要保持设计风格，但潮玩最终面向大众消费，有些设计必须跟工艺和市场做妥协。

六、泡泡玛特的审美与产品创新 (52:06 - 1:01:39)

泡泡玛特早期签下了大量顶流艺术家，在艺术家资源上占据先发优势。但仅有好的设计师还不够，泡泡玛特产品设计的核心差异不在于颜色变化，而在于姿态、场景和元素的有机结合。 其他品牌被消费者评价为"幼稚化"——虽然可爱，但只是形体上的可爱，缺少与其他元素融合的设计深度。泡泡玛特的产品跟艺术、文化元素的结合不生硬，而是自然融入到形象设计中。

以糖胶毛绒为例：市面上很多品牌模仿拉布布，但只是简单地复制"毛绒"这一个特征。SP 的糖胶毛绒不仅有毛，还融合了皮质、布料等多种材质，这种材质的叠加对设计师的能力要求极高。Kevin 认为泡泡玛特在审美和产品设计上是"90 分甚至约等于 90 分的公司"，很多同行可能还在六七十分。

审美虽然很难标准化衡量，但 Kevin 提出了一个更直接的判断维度：用心程度。把不同品牌的产品放在一起比较，品控、质量、想法上的差距一目了然。好的设计里有大量经过深思熟虑的细节和想表达的内容，只是消费者在直面产品时无法自动接收这些信息。

产品创新的驱动力来自两方面：一是设计师自身的追求——想做更好的产品、想把 IP 做得更长远；二是资源投入——新材质的尝试需要大量成本。这也是同行难以跟上的原因。创新是逐步迭代的，不是投三千万挖走一半员工就能达到的。Kevin 的公司所有工艺都是数字化的，设备都是自研或改造的，竞争对手无法轻易复制。

泡泡玛特还有一个被低估的优势：自有销售渠道。很多潮玩公司只有少量独立门店、大部分依赖通用渠道，很难做出品牌差异；泡泡玛特的完全自营渠道可以设置高端品牌形象，同时保证利润率不被渠道分走。

七、IP 产业链的本质：话语权争夺与溢价 (1:09:50 - 1:24:45)

Johnny 把 IP 产业链拆解为三个部分。第一是 IP 所有方（原创者），本质上是概率游戏，"一将功成万骨枯"，我们看到的顶级 IP 都是大漏斗筛出来的幸存者偏差。第二是 IP 代理商，跨地区套利生意，毛利和净利润可以拉得很高（90% 以上毛利），但收入天花板有限——终端 100 亿 GMV 可能只有 5 亿收入。第三是 IP 商品出品方，这才是商业化最大化的核心环节。

IP 衍生品这个生意，它本质上其实是对 IP 话语权进行争夺并获取溢价的一门生意。

广东浙江一带的 IP 周边代工厂存续了二十多年，但话语权一直掌握在日本和北美的 IP 方手中。直到泡泡玛特和卡游这样的公司出现——自建完备的销售渠道、在商业上取得巨大成功，才扭转了话语权的格局。泡泡玛特的渠道进化可以清晰地分为三个阶段：早期门店里卖万代手办等第三方商品（渠道商）→ All in 自有 IP，清除所有第三方产品（品牌商）→ 自有 IP 影响力建立后，主动引入知名 IP 做联名，但不改变自有 IP 内核，借外部 IP 获客（平台商）。

泡泡玛特的团队特质值得关注。从有限的公开资料来看，最难做的决策是当年从格子铺 all in 转型做潮玩门店——把大量赚钱的品类砍掉，全押一个不确定的品类。这不是在正反馈推动下做出的顺势决策，而是在没有先例的领域做出的逆向判断。

2023 年泡泡玛特需要回答三个问题：没有内容的 IP 能不能成为 IP？能不能复制成功的 IP？IP 在海外能不能火？ 到 2025 年，三个问题都已得到肯定回答。但对于长期关注泡泡玛特的中国投资人，需要开始关注第四个问题：跨品类能否成功？这包括两层含义——在玩具品类内从盲盒、PVC 大娃扩展到毛绒、卡牌等更多形态，以及业务本身跨品类到首饰、乐园、电影等领域。

关于竞争问题，Johnny 认为不必过度关注。IP 是自己的，就不存在传统意义上的竞争——帕尼尼、Tops、Upper Deck 在球星卡领域存在竞争，但各自活得还不错。只有 IP 是自己的，才有可能成为足够伟大的公司。 万代的高达、海之宝的变形金刚、美泰的芭比、迪士尼的全系列——世界上知名的玩具或 IP 公司，核心 IP 最终都变成了自己的。

八、长生命周期 IP 的四个法则 (1:24:45 - 1:37:51)

永庆和 Johnny 总结了 IP 生意赢家的四个法则。

第一，IP 是自己的（或有足够的控制权）。如果只有半年或一年的授权，最优选项就是在有限时间内最大化榨取商业价值，不可能有长期主义。泡泡玛特的做法是把 Molly 等核心 IP 收购过来变成自己的，其他签约 IP 虽然不完全自有，但有比较强的影响力和控制权。反面教材是 Bearbrick、Supreme 等品牌——主创团队设计出 logo 后通过经销商代理商卖出去，价格靠二级市场黄牛自发炒作，主创团队不做任何运营介入，"怎么上去就会怎么下来"。

第二，持续的产品创新。泡泡玛特是同行中推陈出新速度最快的——毛绒玩具、电子沐浴、币奇系列，不断测试新产品形态。逻辑类似瑞幸：试足够多的口味，发现爆品后在其他 IP 上克制地复制。

第三，渠道自己做。自己有渠道且渠道可控，可以更好地把货卖给真正需要的消费者，而不是让黄牛在二级市场收割。对 IP 的生命周期维护、防止暴涨暴跌，这一点极其重要。泡泡玛特甚至能把流量引到自己的小程序——在中国，能让消费者愿意去品牌私域购买的公司屈指可数。

第四，全球化。永庆在摩洛哥一个千年古镇看到当地小女孩拿着拉布布说"我也有"，这种品牌形象普及的深度，在中国消费品中极为罕见。而且泡泡玛特已经表现出"第一个 IP 火了之后还能搞第二个第三个"的气质。

九、IP 崩盘的风险与中心化运营的价值 (1:49:26 - 1:52:06)

Kevin 认为 IP 崩盘的原因主要有两方面：产品形式逐渐落后——竞争对手推出了新形态而自己没跟上，消费者觉得这个 IP 没有诚意；以及 IP 与设计师或艺术家强绑定时，一旦艺术家出问题，IP 也跟着受影响。

Johnny 的视角更结构化：任何 IP 都有生命周期，注意力的下滑在所难免，但崩盘与否取决于是否有中心化的强运营。 有运营手段可以让生命周期延长、下滑减缓——像美泰的芭比，几十年的 IP 了，靠一部电影就能把注意力拉回来。但如果没有中心化运营——像 Bearbrick 那样完全靠经销商和黄牛驱动的模式——二级市场价格暴涨暴跌就是必然结果。

十、王宁：一个持续超越自我的普通人 (1:52:06 - 2:05:54)

永庆基于 36 万字的公开资料研究，对王宁的特质做了系统性分析。

第一，他不是天才，而是持续改进型的人。 从格子铺到渠道商、再到自有品牌加自营渠道，本质上是三种完全不同的生意模式。在资金不充裕的情况下完成这种跳跃，需要极大的勇气。

第二，心中有大愿。IPO 前他持股近 50%——在家境不富裕、可以多次稀释股权融资的情况下，他选择了老股转让而非发新股。他没有走加盟模式快速扩张，没有在和艺术家的合作中过于计较成本，这些都是"有特别爆赚的机会但没做"的高质量决策。

第三，组织持续进步。全球化先找了韩国人，生意是后来才做的——先人后事。这些关键人才都是他人肉筛选的。从大学搞社团开始，他就展现出能聚拢人一起干事的心力。

第四，对资本市场有平常心。上市后股价从 1000 亿跌到一两百亿——500 亿身家蒸发了 450 亿。但没有看到他搞短期动作维持股价，也没有因此战略飘移。经历了巨大的下跌和后来的反弹，他可能意识到二级市场的投资者对公司内在价值的判断大多不重要，只需要做对生意本身的事情，持续向前。

陈格雷对王宁的评价精准地概括了他的核心特质：王宁是懂艺术同时又最懂销售的人。 懂艺术不是说他是艺术家，而是有 IP 审美的判断力；更重要的是懂销售——管理门店、设计装修、把控氛围感，这是零售出身者的本能。

永庆还指出了王宁顺应的时代特征：新一代消费者希望被平等对待，不接受"大佬们都在用所以你也应该用"的叙事。潮玩 IP 天然具有这种平等气质——它不教你做事，只是触发你的情感共鸣。再加上抖音和短视频对传播速度的指数级加速，这些因缘际会共同塑造了泡泡玛特的爆发。

十一、匠人转型：自创 IP 的方法论与差异化 (2:05:54 - 2:16:06)

Kevin 正在从匠人向自有 IP 转型。这个决定源于同事的一句吐槽——"现在能跟泡泡玛特竞争的 IP 太少了"。基于十年来积累的制作数据和行业经验，他们自创了一套方法论，经过一两年的验证已经基本走通。

差异化策略体现在角色定位上。市场上人形 IP 以女性角色为主，Kevin 推了一个男性角色——铁汉柔情风格，类似于《鬼灭之刃》里伊窝座那种外表硬朗、内心柔软的形象。同时也设计了一个小女孩角色，对标 Demo 的"好大儿"定位。Johnny 对其中的男性 IP 第一眼就很喜欢，认为"从设计灵感和形态上很戳人心"。

他们的优势在于产品快速研发——可以短时间做出多个版本、小范围测试、根据反馈灵活调整，反馈好的设计直接批量推向市场。运营方式回归潮玩的传统路径：从小范围忠实粉丝群体开始，做内容、做设计交流，慢慢扩展社区，而不是一上来就大规模卖货。

Kevin 还有一个更大的愿景：将中国传统文化与现代审美结合。中国传统文化有深厚内涵，但形式可能不符合当代人的审美偏好。如何提取其中的要素，与大众审美嫁接，让更多人通过潮玩了解传统文化——这是他认为未来产品革新的重要方向。

十二、中国 IP 出海与艺术家合作之道 (2:17:01 - 2:20:41)

Johnny 一直在思考中国 IP 出海能否成功。一个短视频给了他启发：北京一个卖蝈蝈的摊主面对外国游客的询问，回答说这是"Chinese Pokemon，老北京宝可梦"。这个翻译虽然是玩笑，却精准地说明东西方文化在底层是能找到共同点的。

他推荐了迪士尼 CEO 罗伯特·艾格的自传《一生的旅程》，认为这本书与《因为独特》对照阅读，能看到优秀 IP 公司在底层上的共通之处——尤其是商人如何与艺术家群体打交道。艾格上任后第一件事是修复与乔布斯的关系。他没有用常规谈判技巧压低收购价格，而是真诚地表达了对皮克斯的激动，并愿意让皮克斯的联合创始人主导迪士尼的动画部门。乔布斯因此改观，并向其他 IP 方推荐艾格是"一个很真诚的人，答应的事情一定能做到"。

这种与艺术家打交道的能力，在《因为独特》中也有类似的影子——王宁对艺术家的尊重、为他们提供展会签售等露面机会、让他们有归属感。最终，艺术家往往是跟泡泡玛特签的 IP 更火，这背后是渠道、运营和信任的综合结果。