Vol.206 合资车企这40年 - 主题精读稿
Vol.206 合资车企这40年 - 主题精读稿
前言：一场40年产业格局的剧变 (00:00 - 02:07)
2025年上海车展在社交媒体上的声量平淡，折射出中国汽车市场正在经历的深刻变化。尽管市场总量保持稳定，但蛋糕的分配正在剧烈重组。2018年，中国每卖出5辆新车，约有3辆来自合资车企；仅仅5年后，每卖出3辆新车，只有1辆来自合资车企。这是40年来中国汽车产业前所未有的格局逆转。
一、合资模式的建立：从桑塔纳说起 (02:19 - 04:07)
上海大众和桑塔纳的成功，走通了跨国车企在中国市场的基本发展模式——合资。 通过桑塔纳的零部件国产化，中国初步建立了达到全球标准的汽车产业链，各地政府也意识到了汽车作为支柱产业的强大带动能力。
这个阶段可以说是初创期，从商业模式建立到上下游产业培育，都是从0到1的过程。从市场层面看，这个阶段建立了消费者对汽车品牌的认知序列——大众、奥迪、丰田、别克等较早进入中国的品牌，大多数时间都处于领先位置，享有先发优势。
二、入世后的爆发：一个被误解的因果关系 (04:09 - 05:49)
关于入世与跨国车企入华的关系，存在一个常见的误解：认为中国入世直接加速了跨国车企涌入。时间线上确实如此——2001年后，几乎所有主流跨国车企都进入了中国市场。但他们进入的方式与预期不同。
入世谈判时，国内担心的是跨国车企会直接将产品出口到中国，冲击国内车厂。但实际上，跨国车企采取的主流方式仍是本地合资建厂。原因很简单：他们发现中国市场增长非常快，规模潜力非常大，在本地建厂生产更有利于赢得市场，且成本更低。
入世和跨国车企入华的逻辑关系，更像是先有入世带动中国经济腾飞，再带动中国家庭开始买汽车，然后才吸引跨国车企进入——不是简单的关税下降后他们就涌入的关系。
三、黄金年代：市场与产业的双重爆发 (05:49 - 08:12)
中国的家庭用车市场基本在21世纪开始正式起步。此前，轿车主要用于商务和公务，离普通家庭较远。随着大量合资车企进入，带来两个主要结果：
第一是市场规模的爆发。 21世纪前九年，中国新车年销量翻了六倍，从世界第七跃升至世界第一。
第二是产业端的成熟。 跨国车企涌入带动了大量跨国汽车零部件巨头进入中国，产业链迅速成熟。与此同时，本土汽车研发人才开始大量培育，一些领先的合资车企开始具备完整的汽车研发能力。
上汽通用、上汽大众、东风日产等合资公司的共同点是：合资车厂主导推出过畅销车型——上汽大众的朗逸、东风日产的启辰、上汽通用的泛亚技术中心。随着中国市场扩大并形成自有特色的需求，合资车企对产品的理解往往比外方总部更敏锐。
然而，这种外方对中国消费者需求把握的错位，也为如今的市场局面埋下了伏笔。
四、自主品牌的崛起：在合资体系中生长 (08:12 - 09:57)
本土汽车品牌在入世前后开始兴起——吉利1997年成立，奇瑞1997年，比亚迪2003年——但真正起量是在21世纪之后。他们的崛起与跨国车企入华有深刻的渊源：
第一，跨国车企撑起了市场，让民营企业家意识到汽车市场的创业潜力。第二，合资车企提供了人才和产业储备，创业者能够挖人、建团队、建供应链。第三，合资品牌相对较高的价格给了民营企业起步空间——这与日本、韩国汽车产业的发展路径相似。
用一个比方：有点像星巴克和后来的瑞幸、Manner的关系。
从2001年开始的十多年里，中国车市虽遭遇SARS和金融危机等波折，但总体保持高速增长。2009年一跃成为全球最大新车市场，本土品牌也在销量上站稳脚跟，达到规模效应的基准线，开始积蓄力量。
五、2018年的转折：特斯拉带来的三重象征 (10:05 - 11:47)
以特斯拉在华建厂为节点划分第三阶段，主要因为它的象征意义：
第一，象征新能源车在中国真正普及。 需求从完全的政策推动开始转向消费者自发需求。电气化转型是合资与本土车厂攻守转换的根本原因——传统燃油车动力总成的技术门槛被消解，发动机和变速箱这道决定合资品牌与本土品牌差距的门槛不复存在。
第二，象征50:50合资模式被打破。 特斯拉成为在华独资建厂的汽车品牌，同年华晨宝马也达成股权转让协议。这意味着中国汽车政策更加开放，不再依赖股比限制来保护本土公司，相对更加不怕全球竞争了。
第三，特斯拉带动了创业公司式的工作方式进入汽车业。 新势力和传统车企内部的创业团队大大加快了车型改款和更新速度，这种速度变化催化了双方的此消彼长。
六、没落的程度：一组触目惊心的数据 (11:47 - 13:36)
各跨国品牌在中国市场的巅峰年销量与2024年销量对比：
- 丰田：2024年销量仅比巅峰年（2021年）低7.6%，是表现最好的
- 大众：相比巅峰年跌了30.8%
- 本田、日产：仅为巅峰期的一半
- 通用、福特：不到巅峰期的三成
- 标志、雪铁龙、现代起亚：不足两成
后几个品牌的很多工厂已经出售或转让，在中国处于半隐退状态。
七、反射弧为何这么长：决策链条的致命缺陷 (13:42 - 18:58)
2019年国产Model 3开始销售，2021年比亚迪销量迅速增长，2022年即将夺取全国第一。但到2025年，一代车型的时间过去了，合资车企拿出的新能源产品在配置、核心指标和价格上仍然竞争力不足。
问题的核心是决策链条太长，决策核心离市场太远。合资车企的产品规划归根结底由外方总部确定，对于跨国汽车巨头来说，中国合资车企只是其全球布局的一部分。身处中国市场一线的人员即便意识到问题，推进改革也非常困难。
中控屏幕的典型案例
这可能是普通消费者最能直观分辨新旧车型差距的地方。从外行视角看，屏幕和系统相比发动机、电池应该是相对好改的部分。但一位合资车企本土研发中心的工程师透露：早在三年前，他们就收到明确的调研反馈，建议将内嵌式带鱼屏改为新势力主流的横向方形屏幕，但外方总部不同意。
原因是：原本的内嵌式设计是全球共通的，需要全球各市场分摊研发成本。中国作为第一大市场更不能随便更改——你这边不用了，全球方案就没法推行了。
大公司病与外包依赖
传统车企太习惯于外包一切——屏幕、电池、座椅、操作系统、甚至市场营销方案，都习惯让供应商先提供方案。长期作为甲方"朝南坐"，使他们习惯于选择方案而不是提出解决方案，决策者缺乏对市场一线的感知能力。
传统汽车研发中确实存在"磨洋工"或"拖时间"的部分，是长期形成的摩擦力和拖延习惯。当本土公司把这些水分挤掉后，反应速度的差别就明显体现出来。
八、疫情的放大效应：断掉的亲身体验通路 (19:20 - 22:20)
决策链条长的问题在疫情期间被进一步放大——合资车企外方母公司的高管们不方便亲身到中国了。
往常每年的北京上海车展，合资车企都会为外方最高级别高管安排紧密行程：发布新车、见同事、见政府、见合作伙伴、考察同行、媒体采访。虽然网络信息发达，但亲身坐在车里开一开，仍是跨国车企高管熟悉竞争对手的最直接方式。
2020年到2022年这三年，这个通路基本断掉了。 虽然比亚迪销量数字在迅速崛起，但并没有引起跨国车企足够快的反应。
更微妙的是，疫情期间因产能受限、供不应求，跨国车企的全球整体利润反而提升不少。日系车还在2020-2021年创造了销量记录。所以2023年销量明显下滑时，他们可能存在侥幸心理——"别慌，这是技术性调整"。
福特汽车CEO Jim Farley的觉醒
这位被认为是美国汽车市场最聪明、最有能力的高管之一，在疫情后首次访华后，迅速买了好几辆中国新势力新能源车——理想、小米等——带回去给美国高管开。他在播客上说自己天天开小米SU7，觉得是开过最好的车。
他说了一句著名的话："我们不能再骗自己，相信一切还是原来的样子。"
九、四种应对策略：从防守到反击 (22:40 - 28:43)
策略一：防守型收缩
削减产能、裁员、收缩经销商网络、产品降价——这是整个消费品行业面对销量下滑时的条件反射。这个过程由外而内逐步传导：最早是经销商销售裁人，然后经销商收缩，然后供应商，然后产线工人，最后到工程师、职能部门、高管。当传导到高管时，局面已经非常严峻了。
策略二：反向合资
过去的合资模式是外方出技术出产品、中方出资源。反向合资指的是中方出技术出产品。 典型代表是斯泰兰蒂斯集团（标志雪铁龙、菲亚特、克莱斯勒）和零跑汽车组成的合资公司。
这背后是跨国车企承认自己在电动车上竞争力不足，要追赶的捷径是与中国车厂合作。另一边，本土新势力品牌资金紧张、普遍亏损，而跨国车企"瘦死的骆驼比马大"，接受战略投资很有吸引力，于是一拍即合。
本质上，反向合资是产业格局变动期中，老玩家和新玩家互补的模式——各自拼上自己需要的拼图。 关键点是规模效应：新势力的产品和车型平台应用到跨国巨头产品中，能迅速扩大产销规模、降低供应链成本，反过来提升运营效率和价格竞争力。
策略三：正面硬刚
推出自己品牌的新能源车型，直接与本土品牌竞争。这是上海车展上比较鲜明的趋势——合资品牌迅速引进中国供应商（尤其是电动和智能相关），补上最大短板，以自己的品牌夺回市场份额。
比较突出的是豪华车品牌：新Audi品牌、奔驰、宝马都推出了重磅主流细分市场的电动车产品。别克拿出了一整套应对电动和智能化的产品规划，还推出了专供新能源车的子品牌"致敬"，定位豪华车级别。
这些高端品牌更愿意正面硬刚，基于一个判断：长期积累的品牌溢价仍然存在。只要产品跟上，即便拿不回全部市场份额，仍能保持竞争力和存在感。
目前确实有几个细分市场仍是合资品牌占主流：B级轿车、中高端MPV等。不同地区的新能源渗透率差别也很大，远没有到赢家通吃的地步。
策略四：退出或收缩
韩系的现代起亚、法系的标志雪铁龙旗下自有品牌，大多在中国已经非常边缘化。值得注意的是，标志雪铁龙的销量巅峰出现在2015年——在新能源浪潮之前，这些二线合资品牌就已经被冲过一轮了。
2015-2016年，本土自主品牌SUV有一波销量暴增，价格低廉的本土SUV抢掉了很多二线合资品牌紧凑车的市场份额。
不同合资品牌面对冲击的策略，与其原本在市场中的位置有关：实力够强、基础雄厚的会思考反击；本来就比较边缘的，索性躺平。 反过来说，原本强的品牌，中国市场对其更重要，更想留住；原本弱的，放弃也无所谓。
但也别觉得采用退出策略的车厂就是彻底失败。现代起亚在中国市场节节败退，但凭借在美国和欧洲市场的性价比优势，现在是全球销量排名前五的汽车大集团。 全球一年卖9000万辆新车，中国市场约2700万辆占三成，剩下七成足够容纳大型汽车公司。
十、超越民族叙事：市场需求本身就是目的 (29:35 - 31:17)
讨论合资车企很容易陷入民族产业叙事。早期是"市场换技术"——开放市场换取核心技术、发展支柱产业。当国产汽车迟迟没有开拓出自主品牌时，就迎来批评。现在市场格局逆转，叙事变成"中国新能源车产业遥遥领先"，极端说法认为合资车企已没有生存空间。
这种叙事本身不无道理，但需要补充一个视角：市场并不只是满足产业发展的肥料，市场需求本身就是目的。
所谓的市场，背后是一个个普通的消费者——他们想要拥有和使用品质良好汽车的需求。要知道，这种需求在合资车企诞生之前是不被允许的。
改革开放初期，汽车产业主管部门的主流观念是**"轿车是非生产力"**——中国不需要太多轿车，它不像卡车可以搞运输，是普通人不需要的东西。合资车企最早甚至有产量限制，一年只能造多少辆车。
但现在，这个理念已经被完全改变。中国成为了一个充分竞争的汽车市场，消费者得以享受更好的产品。这并非理所当然或生来就有的权利，而合资车企在这个变化中发挥了重要作用。